AI时代，营销的价值如何演化？

N°029 · 出海1001 · Go Global Mind

引言

商业的底层是交易，而交易不会自己发生。买卖双方之间不是无缝衔接的，中间横着一道缝：买方要先找到你，看懂你是什么，相信你说的是真的，判断这件事现在该不该做，在几个都合格的选项里挑一个，最后还要走得完成交流程。这道缝可以拆成六段，不知道你、看不懂你、不信你、不急、不选你、买不成。营销做的事，是填其中的一部分。

全文分五个部分。

第一部分定义这道缝，拆出六段，说明它有买方和卖方两个观测面，以及它会随着填它的动作而移动。核心判断是：营销的真实价值来自相对性缝宽，不是结构性缝宽。

第二部分回答这道缝值多少钱，给出四类影响因子。水平因子决定缝有多宽，分布因子决定缝卡在哪一段，衰减因子决定填进去的东西能留多久，组织约束决定这家公司实际拿得到多少。这四类之间是相乘关系，任何一项接近零，整体接近零。

第三部分把营销价值的传导拆成十一层，从 Business Objective 到 Business Outcome，逐层说明每一层到底指什么，以及日常工作里最容易在哪两处混层。

第四部分讲这份价值怎么在市场部这个组织单元里被兑现，归结为六件事：问题、事、人、钱、指标、权责边界。它们之间有推导顺序，每一件都必须能从上一件推出来。

第五部分看 AI 改变了什么。结论是框架没变，变的是每个因子的取值，以及四类因子之间的相对权重。适用范围主要是 B2B，以及买方需要认真做判断的交易。纯符号型消费不在讨论范围内。

第一部分：营销的目的是为了填缝

营销不能独立存在。它依附于企业，企业为了赚钱而存在，赚钱靠满足某个需求换回报酬。一层层剥到底，最下面那个东西是交易：你有对方想要的，对方有你想要的，两边换一下。企业所有的动作，最终都是为了让这件事发生，并且持续发生。

但”能满足需求”和”交易真的发生了”是两码事。产品再好、需求再真实，两端没接上，交易就不会发生。

交易不会自己发生，买方和卖方之间不是无缝衔接的，他们中间存在”Gap”或者说是”缝”。

买方要先找到卖方，判断卖方靠不靠谱、东西是不是真像说的那样、是不是真的满足自己的需求，在好几个选项里做决定，成交之后还得操心对方会不会好好履约。每一步都要花力气。经济学里把这些叫交易成本。Coase 在 1937 年发表的《企业的性质》里追问”企业为什么存在”，答案就是市场上的交易本身有成本：如果交易毫无成本，很多事根本不需要成立一家公司来做。交易成本不是细枝末节，它大到能决定商业活动以什么形态组织起来。

交易成本是双边的（买方和卖方都需要承担交易成本），而且交易成本贯穿交易实现的整个过程，包含事后的监督与履约。当我们在讨论营销的价值时候，主要关注的是交易达成之前的那一部分。事后的履约成本主要归业务、交付、法务、财务管，不在讨论范围。

缝，是一笔本来双方都会受益的交易，在真的发生之前，双方要额外付出的、价格之外的代价的总和。

在这个定义里，有四个关键词：

1. “本来双方都会受益”，排除了不该发生的交易。产品立不住、需求根本不成立的时候，不存在缝，只存在一笔不该做的生意。
2. “价格之外”，把缝和定价问题分开。价格谈不拢是另一回事。
3. “双方”，落实双边。买方找不到合适的卖方是缝，卖方找不到合适的买方同样是缝。
4. “总和”，说明缝是一个池子。营销只填其中一部分，销售、运营、渠道、产研、创始人等都在填同一个池子。这里面，到底哪些缝该由营销填，哪些缝不应该，是需要特别关注的。

缝的六段

在整个交易的过程中，缝可以被分为六段，不同的阶段买方的卡点不同、摩擦来源不同，填缝的手段也不同。

① 不知道你。 买方做这次采购时，根本没把你列进候选。这是搜寻成本，没人隐瞒什么。六段里只有这一段，增加曝光是真的有用。

② 看不懂你。 听说过你，但说不清你是什么、给谁用、解决什么。更糟的情况是他能说清，但说成了一个你不是的东西。这一段的摩擦不来自竞品，也不来自噪音，来自你自己表达的含混。所以，增加曝光、做更多的信息传递是无效的，甚至是有害的；重新梳理校准 message、做减法。

③ 不信你。 信息都收到了，但没办法验证是不是真的。严格意义上讲，信息不对称主要发生在这里，现实中影响交易决策的主要堵点。这个阶段，更多的内容不一定有效，“更加可信的内容”、能验证基建的才有效。

④ 不急。 相信你，也认可方案，但这件事现在做不做无所谓。这一段的摩擦不来自竞品，来自买方现状本身。它和第三段通常会混淆在一起，很多营销方会把不急当成不信来治，不停地加案例、加背书、加认证，而客户还是说明年再看。

⑤ 不选你。 你和竞品都合格、都可信，买方仍然要挑一个。在这个环节，就不是营销能左右的了。

⑥ 买不成。 已经决定选你了，但成交走不完：流程麻烦、找不到入口、内部推不动、内部无法完成交付。它是六段里唯一发生在”选定之后”的一段。这一段主要归销售和运营，营销侧能做的是降低行动门槛、分级和赋能。

营销的作用是填”缝”，填缝的前提是这缝得存在

如果现实场景中，缝根本不存在，比如下面这三种，营销的价值也就无从谈起了：

• 需求不成立：整个品类都不增长。没有真实的需求，交易就是伪交易。
• 价值不兑现：用对了的人也流失。只有满足需求的供给才有价值。
• 单位经济不成立：交易实现了但是是亏损的，不存在一直亏损还能持续存在的商业交易。如果存在，那不在我的讨论范围内。

在这三种状态下，营销不是引擎，是加速器，而它加速的是失败。

买卖双方视角来看缝

同一道缝，有两个观测面。可以从买方视角和卖方视角来审视。从买方看是我找不到、看不懂、不敢信、不着急、选不出、买不成。从卖方看，同一段各有一个自己的缺口。

从上面可以看出：买方的症状，另一面是卖方自己的缺口。 客户找不到你，另一面是你压根没想清楚该找谁。

Alderson 在 1957 年和 1965 年那两本书里，把营销的功能定义成在异质的供给和异质的需求之间做分拣与匹配，市场之所以需要中间环节，就是因为两边都不整齐。市场细分和市场定位，也是基于此逐步衍生出来。

“你的真实实力”和”你是否可信”是两件事

要去填这六道缝，不管是买方视角还是卖方视角，都需要承认”真实实力”和”是否可信”是两件事，而要把这两件事联系起来，营销就发挥至关重要的角色。

一家公司真的靠谱，和买方有办法确认它靠谱，中间隔着一整段活。 两家履约水平完全一样的公司，一家买方敢下单，一家买方不敢，很多时候，差别就在营销做的这一段活。营销做的，就是怎么把企业的真实实力”呈现”给目标客户。

企业的真实实力，包括履约记录、行业口碑、服务客户、业务情况等，都是营销的原材料，是营销的 1；营销要呈现的、要让市场感知的所有动作都是后面的 0。营销是放大器，不是发动机，它放大不了不存在的东西。

当然，现实的商业环境中，有很多 0-1 倒置的事情，但我认为这是有违商业的本质的，有违价值创造的第一性原理的，并不是一种可持续的方式。在 AI 时代，信任的建立变得更加难，营销造假更容易被证伪，一旦被证伪比不做还糟。就看大家怎么选择了，选择后，到时候记得承担后果就行。

营销是为了填交易的缝，但交易的缝不单由营销来填

缝是总和，营销只填其中一部分。同一道缝，不同的生意由不同的角色来填：靠大客户的长期关系填，靠渠道商填，靠创始人一单一单谈下来填，靠平台的规则和评价体系填，靠产品自己好用到不需要解释来填。营销和销售的分工也在这里。销售更靠近成交现场，面对具体的某个人，处理临门一脚那部分。营销更靠前，面对的往往是还没坐到谈判桌前的一群人。同一段路，两个角色接力。

这道缝有多宽。这道缝该由谁来填。这两个需要分开来看。 一家公司需不需要一个专门的市场部、市场部要配置多少的资源，答案藏在第二个问题里，这里要考虑的是问题和解决方案的适配度。

如果不能很好的识别这两个问题，把他们混为一谈，可能就会出现缝明明很宽、市场部却怎么建都不对劲的情况：在这门生意里，那道缝营销填不上，需要别的相关方来填。

缝是动态的，不是静态的

前面所讲的内容，更多聚焦在静态下的缝：缝由外部条件决定，营销去填。但真实情况是，缝会因为填它的动作而移动。

可以把缝宽拆成两个量：

• 结构性缝宽：由品类和市场条件决定，比如复杂度、频次、信息环境、竞争同质化。它变得慢。
• 相对性缝宽：你能把这一段填到的程度，减去边际竞争者能填到的程度。它变得快。

商业环境中，营销的真实价值更多来自相对性缝宽，而不是结构性缝宽。 结构缝宽变得慢，相对缝宽变得快。你和竞争对手站在同样的起跑线，面临同样的处境，这种结构性的缝宽对于大家都是一样的。如果所有人都能同样便宜地填某一段，那一段就不再产生差异，价值塌陷。

战略管理学家 Barney 1991 发表在《管理学杂志》上的论文中指出，能带来持续优势的资源必须是有价值、稀缺、难以模仿、不可替代的，而他给”难以模仿”列的三个来源是独特的历史条件、因果关系模糊、社会复杂性。

这些在讨论相对性缝宽的时候很有指导价值，比如时间积累出来的履约记录、要承担声誉风险的实名背书、不可数字化的物理接触，都有助于沉淀成相对缝宽。 对照 Barney 的那三个来源，独特的历史条件就是时间，社会复杂性就是真实的关系网。反面就是，如果我的竞争对手在撒谎，他做这件事的成本和我一样便宜的，比如可以买的背书、可以批量生产的评价，迟早被淹没，是红利不是资产。

缝移动的三条路

1. 你自己填的。填了①，这一段窄了，价值转移到下一段。
2. 对手模仿。你的动作被复制，整段的相对宽度被抹平。
3. 买方免疫。买方识破某种手段，它失效。

三条路都指向同一件事：任何一次诊断结论都有保质期。

这套东西的使用局限

1. 鉴于笔者的职业经历，这个框架主要适用于 B2B 场景。 B2C 场景，尤其是纯符号消费，在谈论范围之外。交易成本框架能装下的是”给买方一个选它的理由，从而降低做决定的代价”，装不下的是”我买这个牌子，是因为它让我觉得自己是某种人”。后者不是成本被降低了，是效用本身。
2. 这个框架只给位置，不给宽度。 它能告诉你缝卡在哪一段，不能告诉你这段缝具体的宽度、值多少钱、该配多少资源。定位和估值是两件事。
3. 它假设同一时刻有一个主导瓶颈。 大多数时候成立。但在业务剧烈变化期，比如换客群、换产品、换品牌、换市场等情形，需要按营销对象拆分。这里用营销对象不局限于客群，可能是业务单元，可能是产品线、品牌或者市场。不同公司界定自己在跟谁做生意的方式不一样，拆分维度得跟着实际情况走。认识到这一点非常关键。营销是一件非常具体的事情，泛泛而谈是没有价值的。

第二部分：如恨判断一家公司营销的价值？

买卖双方之间横着一道缝，在交易发生之前，双方都需要为达成交易而努力。营销做的事，是填其中的一部分缝。

这道缝可以拆成六段：不知道你、看不懂你、不信你、不急、不选你、买不成。 每一段的摩擦来源不同，处方也不同，误诊之后的表现更不同。

第一部分论述了缝的存在和缝的表现形态。这一部分来讨论：在一个具体的场景里，哪些因子会影响这道缝有多大、填缝的价值有多少、营销该长成什么形状。

在开始讨论之前，需要先明确两个前提

不要对全公司算一次，不要用整体来掩盖具体的差异

同一家公司的大客户和中小客户，缝几乎从来不卡在同一处。对全公司算一次，你得到的是一个平均值，而平均值对应不到任何一个具体的应对方案。

所以第一步是拆，拆到具体的营销对象。不同公司界定自己在跟谁做生意的方式不一样，维度得跟着实际情况走。这里有个可以用的判断标准：沿着这个维度切开之后，两边的缝分布是不是明显不同。 不同就该切，相同就不必切。有三个营销对象，就跑三遍，得到三组结论。

应该值多少和实际能拿到多少，是两件事

这是两个问题，必须分开问。

应然是这门生意里营销值多少，由市场规模、缝宽、适配度决定。实然是这家公司实际拿得到多少，由组织决定。

你做的营销能创造多少价值，是由应然和实然共同决定的。一家应然很高、实然很低的公司，也会出现营销没有创造价值的情形，但结论不应该是营销没有价值，而是这家公司把钱放在桌上没拿，要修组织，不是打法。

现实的商业场景中，结果一样，但是导致结果的原因可能大相径庭，进而应该导向的动作也完全不同。

影响营销价值的四类因子

影响因子可以划分为四大类，每一类回答的问题不同：

同一个因子可以在两类里各出现一次，但它发挥作用的方式不同，比如行业势能，它既改变缝的分布，又决定填进去的东西衰减多快。分开写不是重复计价，把它压成一个数才是丢信息。

第一类：水平因子，缝有多宽

这一类合起来回答一件事：买方在跟你达成交易之前，判断该不该选你有多难。 判断越难，缝越宽。

“可及市场规模”是这张表里唯一真能量化的东西。规模不改变缝的形状，它决定同样形状的缝值多少绝对的钱。 一家公司在十亿的市场和在千万的市场里，价值差异很大。

缝宽和盘子是两个独立的量，缺一个，结论就会错。 比如，一家做特种工业设备的公司，缝可能极宽：产品复杂、几年才买一次、买错了停产的损失巨大、买方几乎找不到独立的信息源。按缝宽算，这是营销最该值钱的地方。但如果全中国的潜在买家只有两百家，这道缝再宽，也该由几个销售一家一家去谈，不该建一个市场部。

第二类：分布因子，缝卡在哪一段

在讨论了缝的整体宽度基础上，我们再来看缝的”阶段”，也就是哪些因子会影响缝从一段挪到另一段，能改变缝的形状的。

第三类：衰减因子，填进去的能留多久

这一类决定同一个动作是资产还是消耗。

营销的价值来自相对性缝宽，不取决于结构性缝宽。 结构性缝宽由品类和市场条件决定，变得慢。相对性缝宽是你能把这一段填到的程度，减去边际竞争者能填到的程度，变得快。如果所有人都能同样便宜地填某一段，那一段就不再产生差异，价值塌陷，哪怕它的结构宽度一点没变。

第四类：组织约束，你能不能拿到

前三类因子回答应然。这一类回答实然，一个组织能不能兑现应有的营销价值。

组织约束同样可以按前三类的格式来看，只是它的”方向”指的不是缝变宽变窄，而是这道约束开着还是关着。

这三道权责有顺序：位置决定预算，预算决定考核口径的谈判空间，考核口径决定钱的实际流向。 后两道承接的约束不在这条顺序上，但它们决定前面所有投入会不会漏在半路，前面全对、这里产生摩擦，一样等于零。

现实中，很多公司一把手对营销的价值认知，会决定很多东西。我们没办法直接观测一个人的认知，能看到的永远是结果：他给了什么位置，批了什么结构的钱，拿什么指标问你。位置调了、预算结构改了，但底下的认知没动，过一两个考核周期会退回去。反过来，认知先变了，三道往往会自己松动。所以认知不是第四个症状，是判断修复能不能持久的那个变量。

组织约束这个说法，借用的是约束理论。Goldratt 在 1984 年那本《目标》里提出，任何系统都至少有一个约束，链条的强度取决于最弱的那一环，而且约束不一定是物理产能，也可以是政策。上面那五道里的前三道，位置、预算、考核口径，就是标准的政策型约束。

特别提醒：相乘不相加

缝宽、适配度、实然兑现，这三件事是相乘关系。 这个判断不需要任何数字就能用：任何一项接近零，整体接近零。

产品立不住，不存在规模/缝宽，前面的项就是零，市场部是 0，公司是 1，不是打折是归零。

缝很宽但这一段营销填不了，不适配，营销的价值不是打折，是接近归零。

应然很高但组织约束全关着，没办法兑现，实际拿到的接近零。

前面”缝宽”和”兑现”（也就是第四类实然因子）都讨论过了，这里再重点聊一下”适配度”。

所谓的适配度，就是指这里的缝是不是能由营销来填的，能不能一对多地填。 这可以说是营销和销售的根本分工线。

有很多商业模式或场景，一对一 ROI 更高，跟营销的适配度低，比如关系依赖度高，必须一对一；产品纯定制，必须一对一；客单价极高，值得一对一而且一对一更有效等。

适配度不是一个全局系数，它逐段不同。 同一家公司，①段的适配度可以很高，因为曝光天然一对多；③段的适配度可以很低，因为这个行业的信任只能靠创始人一单一单谈下来。

这套东西的使用局限

给不了一个具体的、量化的数值。 规模真能量化，是真钱。缝段能做到可靠的序，也就是哪一段最卡，做不到可靠的数，是 0.7 还是 0.8 说不准。适配度和组织约束连序都勉强，更多是有无和高低。

所以对每一个营销对象，可靠的产出只有四样：

• 这个营销对象的盘子有多大，这是唯一真的量化项。
• 主导缝段是哪一两段，这是一个序，不是一个数。
• 这些段里哪些适配度高，也就是营销能填还是该由别人填。
• 当前卡在哪一道组织约束上。

第三部分：营销价值的传导链，从业务中来到业务中去

一句话里藏着几层

“我们今年要做二十场活动。”

这句话在营销规划会上经常会听到，但它其实什么也没说。活动是 channel，不是 objective。听到这句话，你没法判断它对不对，因为你不知道它想改变什么，也不知道为什么是活动而不是别的。

营销工作最常见的一种病，是把不同层级的东西混在同一句话里讲。Objective、Intervention、Channel、Tactic、Activity、Input、Output，这些东西在日常语言里全叫”我们要做的事”。混在一起，就没法讨论对错，只能讨论多少。

这个部分会重点讨论营销的价值是怎么被创造出来的，或者说是如何实现的，从 Business Objective 出发、经过 Marketing、再回到 Business Outcome 的整个链条，是如何运转的。

Marketing 价值的发挥：从 Business 出发，再回 Business

十一层，可以合成四段来记：上游四层做诊断问该不该我做，中游两层定策略问该改变什么，下游两层落地执行问怎么做，最后三层审视结果问做成了没有。

在这里面，容易产生混乱的地方有两处：

1. 下游内部，把 channel 当成 objective 说出来，也就是开头那句话。
2. 上游直接跳到下游，有了 business objective，越过中间环节，直接开始排 activity。这一种更贵，因为它做的每件事都可能是对的，只是加起来不解决那个问题。

接下来，我们依此来聊一下这十一层。

BUSINESS

公司要什么。常见的就这么几类：

• Revenue Growth
• Profitability
• Pipeline Growth
• Market Expansion
• Product Adoption
• Customer Acquisition
• Customer Retention
• Customer Expansion
• Brand Equity

这一层必须是数字，不能是”我们今年要增长”。不落成数字，后面每一层都会跟着模糊。

还有一件事要在这一层就讲明白：这里的每一项都是系统结果，不是营销一个部门单独创造的。 拿 Revenue Growth 来说：

营销是这个系统里的一个引擎，不是唯一的引擎。 这一点在最后谈归因的时候还会回来。

GROWTH DRIVER

要达成那个目标，哪几个变量得动。常用的就这几个：Acquisition、Conversion、Adoption、Retention、Expansion、Market Growth。

拆的办法是往下算两层。收入等于客户数乘以客均收入，客户数又等于合格需求乘以赢单率。算到这一步，通常就能看到掉在哪一段：

“业务增长慢”不是一个 problem，它是一个现象。 不往下拆，营销接到的就是一个没法处理的输入。

DIAGNOSIS

这一层问三件事：增长约束卡在哪儿，客户现在处在什么状态，是什么挡住他往下走。

客户走不下去的原因，翻来覆去就是这么几种：

诊断的关键动作是往上追问，不要停在第一个答案上。

业务说”我们需要更多 leads”。

往上问一句：为什么需要更多 leads。答案是 pipeline 不够。

再问：pipeline 为什么不够。发现 leads 数量其实够，是 qualified leads 不够。

再问：为什么 qualified leads 不够。发现营销触达的人群和销售真正要的 ICP 根本不是同一批人。

到这里，真正的 growth constraint 才浮出来：不是 lead volume，是 audience quality。 解决方案完全不同了。前者是加投放，后者是重新界定该找谁。

诊断改变处方。停在第一个答案上，就会用错药。

OWNERSHIP CHECK

诊断出问题之后，还得问一句：这个问题该不该由营销来解。

不是所有的 growth constraint 都是 marketing problem。

判据可以再收缩下：这一段能不能被一对多地填。 关系依赖度高、产品纯定制、客单价高到值得一对一，这几种情况下，这一段的活该在销售那边。

跳过这一层，会出现诊断完全正确、处方完全错位的情况，而且事后很难复盘，因为诊断那部分确实没错。

MARKETING OBJECTIVE

营销要制造的客户变化是什么。 正如在前面讨论的，营销存在的前提就是交易双方之间有缝，存在 Gap，营销是为了去填这个缝。

Marketing 主要是通过推动 Customer Gap 的变化、通过改变 Customer State 来实现跟 Business 的交互的。

常见的这几类：

• Create Awareness
• Generate Demand
• Drive Conversion
• Drive Activation
• Accelerate Adoption
• Improve Retention
• Drive Expansion
• Build Advocacy

写法是”把谁，从哪个状态，推到哪个状态”。比如把已经知道你的那批目标客户，从”看不懂你和竞品的区别”推到”能说出你适合什么场景”。

INTERVENTION

机制层。不是通过什么渠道，是通过什么方式让人改变。

这一层是整条链里最容易被跳过的。跳过它，讨论会直接从”客户不理解我们”跳到”那我们做几场 webinar”，中间那个”为什么 webinar 能解决不理解”从来没被说出口。

日常工作中，通常会用到的 Intervention 有：

简单的归纳整理后，核心其实是以下 10 种：

这 10 个更适合当底层分类，它们回答的是一个更纯粹的问题：人为什么会改变行为。

不知道 → Inform　不理解 → Educate　理解错了 → Reframe　看不到怎么用 → Demonstrate　不相信 → Validate　没有参与感 → Engage　还没准备好 → Nurture　觉得与你无关 → Personalize　觉得现在没必要 → Motivate　想做但太麻烦 → Facilitate

这十个和 customer journey 是相关的。 Journey 说的是客户在哪儿，Intervention 说的是怎么推他。同一个 intervention 可以出现在不同阶段：Educate 可以发生在 awareness 阶段教育市场一个新概念，也可以发生在 adoption 阶段教客户怎么用产品。

把它们和前面提到的营销要填的缝的六段对一下，六段是病，机制是药：

Nurture 不对应任何一段，它是横切的，属于时间维度。

CHANNEL / TACTIC

日常工作中，这两个经常会混。

Channel 是触达路径，回答的是在哪儿碰到对方。

Website、Email、WeChat、LinkedIn、YouTube、小红书、Media、Events、Search、Partner、Sales、App。

Tactic 是在这个路径上采用的具体方法，回答的是怎么做。

同一个 channel 上有不同的 tactic：

channel 和 tactic 混在一起讲，是”我们要做 LinkedIn”这类计划听着有内容其实没内容的原因。

ACTIVITY

通常是指，最小的可执行动作。

一场 webinar 往下拆会由很多的 activity 组成：定主题 → 邀 speaker → 做 landing page → 搭报名表 → 设计 EDM → 发 EDM → LinkedIn 发布 → 销售定向邀请 → 办会 → 发 replay → lead scoring → 交给 Sales。

日常运营需要被单独关注。 官网维护、内容库更新、社媒日常、社区运营，它们不属于某个 campaign，但它们是实实在在要做的事，该被列进来，而不是当成背景默认存在。

三个 OUTPUT

这一段有三层，它们是三种不同的 output，最容易被混着汇报。

Marketing Output，营销做出来了什么。

Reach、Impressions、Clicks、Engagement、Registrations、Content Downloads、Leads、MQL。

Customer Outcome，客户发生了什么变化。

Awareness、Interest、Intent、Purchase、Activation、Adoption、Retention、Expansion、Advocacy。

Business Outcome，业务得到了什么。

Pipeline、Revenue、New Customers、ARR、GMV、Market Share、LTV、Expansion Revenue。

在日常的工作中，经常会出现：

• 拿 marketing output 去汇报 business outcome。 “我们做了一百万次 impression”回答的是营销做出来什么，不回答业务变了没有。它不是没用，只是位置不对。
• 拿 business outcome 去考核营销的全部。 收入是所有部门共同的结果，营销在其中贡献的量需要合理设置。把它不合理的压给营销，得到的不是问责，是一堆无法证伪的争论。

一个合理的说法：这场 campaign 产生了一千万次曝光，触达两千个目标客户，创造了三百个 qualified opportunity，影响了五百万美元的 pipeline。三层都在，而且连得上。

在 Marketing Output 有一个情形需要特别关注

Marketing 做出来的东西，价值的存续时间是不同的：

同一场 webinar 的产出可能同时有这三种：

• 300 人到场和 80 个 MQL 是 flow。
• 一段可以反复用的录像、一个讲透了某个问题的框架，是 shallow stock。
• 三个客户在公开场合具名讲了自己的真实数据，是 deep stock。

这里其实就回到前面讲到的”相对性缝宽”：如果我的竞争对手在撒谎，他做这件事的成本和我一样，比如可以买的背书、可以批量生产的评价、能被批量生成的内容，那营销价值和优势迟早被淹没。如果显著更贵，比如时间积累出来的履约记录、要承担声誉风险的实名背书、不可数字化的物理接触，营销价值和优势才能持续保留。

长期与短期，显性与隐性

营销的产出里，有相当一部分是长期才见效的，而且在日常工作和组织的绩效统计里根本不显示。这些东西不显示，不等于不存在。

其中最关键的是 Perception，不挑场景、不挑对象，这个领域的人普遍怎么看你。行业里的常识、默认认知、提到这类问题会不会想到你。Perception 和一次 Campaign 要推动的那个状态不是一回事。Campaign 推动的是这一次要打的那群人在这个场景下的状态，Perception 是你每次开工时的起点。

Perception 决定了每一次 campaign 的效率，但没有任何一次 Campaign 会因为 Perception 拿到功劳。 同样一场活动，在一个行业里普遍知道你、默认你靠谱的市场上做，和在一个没人听过你的市场上做，报名率、到场率、转化率会差好几倍。差的那几倍来自 Perception，而 Perception 是过去几年一次次动作攒出来的。考核算的是这次推动了多少，于是攒 Perception 的那些工作，功劳被它自己创造的效率吸收掉，而这些效率被记在了别人头上。

Shallow stock / Deep stock / 隐性 ·长期 / Perception 这些要不要考核呢？

要，但不能用考核 flow 的办法去考核它。

第一，不要试图给它估值。 它滞后、不可归因，硬要算出一个数只会造出一堆假指标，而假指标比没有指标更糟。

第二，在计划阶段就把它列成一栏。 每一场 campaign 的方案里，除了 marketing output 那几个数，加一栏”这次准备留下什么”。列出来这个动作本身就在起作用，因为大多数 campaign 的这一栏是空的，而且空得理直气壮，只是因为从来没人要求填。

第三，事后只核对有没有产出，不核对它值多少钱。 说好了要拿到四家头部客户的具名证言，拿到了就是拿到了，这一栏就算完成。承认它不可估值，但不承认它不存在。

第四，跨期看趋势，不按季度看数值。 无提示品牌知名度、销售第一次会要花多久解释你是谁、自己找上门的客户占比、老客户在没有激励的情况下推荐你的频次，这几个数单看一个季度没有意义，连着看两年，趋势是真的。

举一个例子来走一遍完整的链

BUSINESS：明年跨境卖家这条业务线收入增长 30%。

GROWTH DRIVER：拆下来发现 leads 数量同比还涨了，但 qualified pipeline 没动，赢单率也没变。所以要动的变量是 pipeline quality，不是 lead volume。

DIAGNOSIS：跟销售复盘输单，发现进入 pipeline 的客户里有很大一部分规模太小，根本不是目标客群；而真正的目标客群在第一次会上，销售要花二十分钟解释”我们是做什么的”。两个信号合起来指向同一件事：Don’t Understand，而且是营销触达的人群和销售要的 ICP 不一致。

OWNERSHIP CHECK：这一段是不是营销的活。ICP 界定和对外表达都是一对多的事，是。产品竞争力和报价这两块不在这次的范围里。

MARKETING OBJECTIVE：把目标客群从”说不清你是什么”推到”能说出你适合什么场景”，同时把非目标客群挡在外面。

INTERVENTION：Educate 加 Reframe。不是加大声量，是重新界定这件事该怎么被理解。

CHANNEL / TACTIC：跨境电商领域 ICP 匹配媒体的 thought leadership、官网的分层材料、面向 ICP 决策人的闭门 roundtable 等。

ACTIVITY：重写价值主张、做一版明确说出”不适合谁”的对比页、按客群分层重做材料、办四场 roundtable、给销售做一次 enablement。

MARKETING OUTPUT：五场内容触达两千个目标账户，roundtable 到场六十人，销售第一次会的平均解释时间从二十分钟降到八分钟。deep stock 那一栏：四家目标客群里的头部公司在 roundtable 上具名讲了自己的做法。

CUSTOMER OUTCOME：qualified leads 占比从 15% 升到 34%，三十个 opportunity 进入 pipeline。

BUSINESS OUTCOME：三百万美元 pipeline，其中一百二十万在当年落地。

这条链一旦建立起来，营销的价值就开始被翻译成业务语言。 它不是”我们今年做了二十场活动，拿到一百万曝光”，它是一条能被追着问、也能被追着答的因果说明。

一个需要分清楚的：Capability

日常挂在嘴边的 brand、PMM、demand gen、content、digital、social、PR、event、CRM、ABM、customer marketing、partner marketing、lifecycle，这些都是 capability。

它不在这条链上，因为链上每一层说的都是”发生了什么”。capability 说的是营销资源被组织成什么形态来发挥作用。 同一条链，可以由不同的 capability 组合来完成。

把 capability 放进链里，很容易会出现：面对问题的时候，直接从”我们有 brand、content、event 这几块”出发，把手上所有工具用一遍。

正确的方向是反的，根据链推出来的需求，来组织 capability 交付结果。

这条链能怎么用？

这条链最实在的用处，是让营销的价值第一次能用业务听得懂的话说出来，不是”我们做了什么”，而是”我们把什么投入，转化成了什么客户变化，最终创造了什么业务价值”。

它还有一个用处：让一个营销策略在执行前就能被检查。 Business objective 是不是数字，diagnosis 停在第一个答案上了没有，这个约束该不该我们解，intervention 说得通吗，三层 output 连不连得上，这次准备留下什么对手抄不走的东西。

第四部分：营销价值在组织内部（部门维度）如何兑现？

一个市场部凭什么存在？

大多数公司设市场部的理由是”公司都有市场部”。这个理由撑不住任何一次预算收紧。

买卖双方之间横着一道缝，它可以拆成六段：不知道你、看不懂你、不信你、不急、不选你、买不成。一个市场部的合法性来源于：这道缝的存在，而且这道缝的某几段，用一对多的方式填更划算。

在前面的营销价值传导链里，我们讨论了营销价值是如何从业务中来、又回到业务中去的，那是一个客观的价值创造过程。但在现实的商业环境里，在不同的企业组织中，营销价值的发挥都会落定在一个特定的部门身上，通常是市场部，也可能叫市场品牌部、营销部或者别的名字。命名各家不同，但它扮演的角色是一致的。

在一个组织体系中，作为部门形态存在的营销要如何发挥价值，归根到底是处理好六件事：问题、事、人、钱、指标、权责。

它们之间是有顺序的：缝的位置（问题）→ 填缝的动作（事）→ 做动作的人（人）→ 支撑动作的资源（钱）→ 衡量动作的标准（指标）→ 动作在组织中的坐标（权责边界）。

权责边界之所以排在最后，是因为它是前五个要素在组织政治中的”显影”。当你明确了要做什么事、要什么样的人、花多少钱、用什么指标考核，这个部门在组织中的话语权、汇报线、跨部门边界才会自然浮现。

我认为这是符合商业逻辑的一个顺序。现实中当然也会出现权责在事之前的情形，跳过问题直接从架构出发，架构改完，流程、人、考核一样没动，半年后一切照旧，然后归因给”执行不到位”。

组织中的架构调整是一种非常复杂的东西：有的时候是从问题出发、是为了解决问题，有的时候是为了创造问题，有的时候可能只是因为人。这里只讨论常规的、符合商业逻辑的情形。

市场部要处理的六件事

六件事之间有一堆隐含的配对关系，任何一对对不上，部门就会空转。四对最常见的错配：

1. 事和指标对不上。 事是做验证类的长期投入，指标考核的是线索数量。这类事在账面上永远难看，做的人会自己放弃。
2. 人和事对不上。 事需要的是能设计验证路径的人，招进来的是能高频产内容的人。于是事被改写成人能做的那些事。
3. 钱和事对不上。 事里有一半要跨年才见效，钱全按季度批。那一半会在每个季度末被推到下个季度。
4. 权责边界和事对不上。 事需要产品配合开放数据接口，而营销进不了产品的决策会。这件事会以”推不动”的形式挂在那里一整年。

接下来，我们依此来聊一下这六件事。

“问题”的部分在前面讲营销价值的时候已经充分讨论过了，也就是前面营销价值传导链的上游四层（做诊断问该不该我做）。这里直接从”事”开始。

事

每一段缝对应的动作不同。更要紧的是，同一段里的动作，有的做完这次就没了，有的会留下来。

这里讲的”事”，主要包括前面营销价值传导链的中游两层（定策略问该改变什么）和下游两层（落地执行问怎么做）的内容。

人

不按内容、投放、活动这种职能列岗位，按解决的是什么问题、需要怎样的能力单元来列。同一个能力单元可能横跨几个职能，而同一个职能里的人未必具备它。

这里有三点值得注意的：

第一，跟着机制配，不跟着渠道配。 招一个”领英运营”是跟着渠道招人，招一个”能把履约记录做成买方可独立核验的材料”的人是跟着机制招人。前者好招，市场上有大把人写着这个头衔；后者稀缺，而如果你的缝卡在”不信你”，缺的恰恰是后者。

跟着渠道配人还有一个隐蔽的后果：人配齐之后，事的清单会被人反过来决定。 有了领英的人，年度计划里就会有领英；有了活动的人，就会有二十场活动。这时候第二件已经被第三件绑架了，而推导方向应该是反的。

第二，会留下来的能力内部重点培养，做完就没的可以外部采买或外包。 能被买到的东西，对手同样能买到，它沉淀不下来。

第三，编制跟着缝宽、适配度、可及规模走，不跟着收入占比走。 缝很宽但可及市场只有两百家客户，那道缝该由几个销售一家家去谈，不该配一个市场部。

钱

这一件要分成三层来定：总量多少，怎么分配，什么结构。

总量：三种估法，交叉验证

从缝推，自下而上。 主导缝段要做哪些动作，每个动作的单位成本是多少，加起来。适合已经诊断清楚的情况，但要注意不要漏掉基础运营。

从目标倒推。 业务目标要多少 pipeline，按历史转化率倒推需要多少合格线索、多少触达，再按渠道单价折算。适合有几年历史数据的情况，缺点是它假设转化结构不变。

从存量校准。 上一年实际花了多少、产出了什么，作为基准，只讨论增量部分。适合稳态业务，缺点是它会把去年的错误继承下来。

在实际的工作中，三种方式可以交叉验证，一起算然后看差距。 三个数字接近，说明假设站得住。差得很远，说明其中某个假设有问题。发现问题，比最后拍哪个数更有价值。

特别提醒，同行或者行业的平均费用率可以做参考，但是不能全盘采用。 拿同行的比例套自己，等于假设自己和同行的缝一样宽、盘子一样大、适配度一样高。这三条同时成立的概率不高。

分配：按缝段分，不按职能分

预算表上常见的分法是内容多少、投放多少、活动多少。这个分法的问题是它无法回答”砍掉哪一块会让哪一段缝重新张开”。

按缝段分，也就是说按解决的问题的价值来分，更合理。一个示意性的结构：

主导段必须拿到过半，否则就不叫主导。 现实里很多预算表里，六段各拿一点，看起来很均衡，实际上是没有主导段。

这里要特别提一下留白预算。没有留白预算，等于假设年初的诊断一整年都对。 但现实是，缝会移动、商业环境和业务需求会发生变化。越是变化剧烈的行业和企业，这部分的 buffer 越有必要。

结构：三个常被混着讲的子问题

归属。 这笔钱是营销自己的，还是挂在业务线或者产品线底下。挂在业务线下的钱，优先服务业务线的当期目标，跨段的、长期的事很难从里面走。

跨期。 做完就没的事可以按期批，会留下来的事必须跨期，因为它这一期的账面产出接近零。两类混在一个池子里按季度考核，第二类永远排在后面。

审批。 谁签字，以及他看着什么指标签字。这一条常被忽略，但它决定了前两条能不能落地。

指标

指标要回答的是：这一段缝有没有被填窄一点。 所以指标该从缝段来，不该从别人家的 dashboard 来。

这一部分在前面的营销价值链中主要对标 outcome 部分。在此基础上，这里再给到一些实际工作中可以用到的判断信号：

除了按缝段设的这些，跟业务对话的场合，会遇到以下这类分层描述：

1. 做了多少（活动场次、内容条数），只上报，不考核。它衡量的是产能，不是效果。
2. 做出来了什么（触达、报名、下载、线索、MQL），可以考核，但不能只考核这一层。
3. 客户状态变了没有（合格线索占比、商机数、赢单率、续约、扩展），这是营销最该被考核的一层，因为它既受营销控制，又能往上连。
4. 业务结果变了没有（pipeline、收入、新客数），要报，要连得上，但不能整个压给营销。收入是所有部门共同的结果。

除了这些短期可归因的指标外，还有心智里的位置、可核验的履约记录、行业里的默认认知等需要跨年或者长期累积才能见效的。它们滞后、不可归因，硬要估值只会造出假指标。这一点要特别注意。

指标会决定钱的实际流向，而不是预算表上写着的流向。 考核 MQL，钱就会流向能产 MQL 的地方。如果出现改了预算没改指标的情况，那等于没改。

权责边界

权责边界理论上包含市场部跟其他部门的权责边界，以及市场部内部各团队、各人的权责边界。

市场部跟其他部门的权责边界

在市场部与其他部门的权责边界中，不是预算多大，也不是汇报给谁，是哪些决定必须过营销这一关。 比如，可以给到一张具体的清单：

• 定价与折扣口径
• 产品命名与版本命名
• 发布节奏
• 对外沟通口径，也就是谁能代表公司说话
• 客户案例的使用权与审批流程
• 数据接口与看板的对外开放
• 客户成功与客户沟通的节奏

如果这些都可以绕过营销，那这个部门的边界就是空的，预算再大也一样。反过来，一个预算不大但产品发布必须过它的市场部，边界是实的。

第一段几乎不需要任何人配合，第三段和第六段几乎全靠别人配合。所以主导缝段在”不信你”的市场部，如果只有自己那一亩三分地，是做不出验证类工作的。案例要客户成功去谈，具名要法务过，真实数字要销售给。这也就是为什么在日常工作中，营销人员需要很强的相关方管理能力。

市场部的组织架构

绝大多数市场部按职能建制，内容、投放、活动、品牌、增长，但现实是营销对象是横着的。

职能架构不是错的，它有一个隐含前提：所服务的对象，缝分布大体相同。 服务单一对象时这个前提自动成立，所以职能架构在单一客群的公司运转良好。服务多个对象时，前提可能不成立。

不成立的时候会发生什么，机制很具体。假设大客户的缝主要在③不信你和④不急，中小客户的缝主要在①不知道你和②看不懂你。那么内容职能要同时产出两种东西：给大客户的可核验案例和行业深度，给中小客户的清晰科普和规模化内容。这两件事需要的人的能力不一样。投放职能在大客户那边几乎用不上，在中小客户那边是主力。

结果是每个职能内部实际上还是按对象分了工，只是没有分账。 资源分配没有裁决机制，只能靠内部博弈，谁的声音大、谁的老板急，谁就拿到人。

这就是职能架构下打架的确切机制。不是人不好，是架构没有给资源冲突提供裁决依据。

在部门组织架构设置的时候，要充分考虑到这一点。判断依据不应该是客户数量，也不是收入占比，而是：沿着哪个维度切开，缝的分布差异最大，就沿着哪个维度切。

第一档，适配度分布不同，必须拆。 典型是商业模式不同的产品线并存。这时候不只是缝卡在不同段，而是连哪几段该由营销管都不一样。一个团队同时干这两件事，连目标都对不齐。

第二档，缝分布不同，拆诊断和处方，共享基础设施。 典型是大客户和中小客户。这一档不必全拆，分界线是这件事的做法会不会随缝的分布而变。会变的，比如内容主题与形态、渠道选择、验证材料、节奏，跟着对象走。不会变的，比如品牌内核、数据与营销运营、设计规范、工具，共享。全拆的代价是品牌不一致、重复建设、每个小团队都不经济。所以第二档是混合，不是复制两套。

第三档，只是行业垂直不同、缝分布相同，不必拆。 共享团队即可，最多做内容的垂直化。为了看起来重视而拆，只会把每个团队都拆到不经济的规模。

边际上多出来的那份人和钱，应该跟着缝宽乘以适配度乘以规模走，不跟着收入占比走。

这里要特别注意一种情形，主力客群通常还承担着公司的现金流，把资源整体挪走，短期是要出事的。所以准确的说法不是不看收入占比，是存量的守成投入跟着收入走是合理的，而增量的那一份该跟着缝宽走。

这条在实践中经常被违背，因为预算讨论的默认锚点是收入贡献。收入贡献衡量的是过去，缝宽衡量的是接下来还能撬动多少。

举一个例子来走一遍这六件事：缝卡在”不信你”

问题。 按客群拆开诊断，大客户这一段的输单原因里，“选择了竞品”占多数，而且赢家往往是更大、更老、更安全的那一方，不是更便宜的那一方。销售周期在”方案已被认可”到”签约”这一段显著拉长，后期常冒出法务和安全的新否决者。诊断结论是主导缝段在不信你。适配度判断：可核验的材料是一对多的，归营销；创始人出面谈那部分归销售。

事。 开发六个可核验的客户案例，要求真名、真数字、买方愿意出面背书。补齐第三方安全与合规认证。设计一个把风险切小的试点方案，让客户可以先小规模验证。把过去三年的交付履约记录整理成可公开的形式。

人。 缺的是验证设计能力，不是内容产能。跟客户成功一起去说服客户具名，跟法务一起过合规口径，需要内部具备，外部 agency 做不了这件事。优先招一个人，而不是招三个内容。

钱。 主导段拿到六成，其中大头是案例开发和第三方认证。认证费用是一次性的，可以按期批；案例库和客户社区要跨年。次要段维持基本投入。留白一成，因为认证周期不可控。

指标。 主指标是”方案已被认可”到”签约”这一段的周期，以及愿意具名做参考客户的数量。不考核线索数量。这一段缝跟线索数量没关系，考核它会把钱重新拉回投放。证伪指标是：材料上线半年后，如果输给竞品的比例没降、那段周期没缩短，说明主导段判错了，回头查是不是”不急”。

权责边界。 这一件在这里是硬约束。要拿到三样东西：客户案例的审批流程不能卡在法务的默认拒绝上，客户成功要把具名客户的沟通纳入自己的节奏，销售要愿意交出真实的交付数字。三样都要别人点头，所以这一件要在年初就谈，不能等做不动了再谈。

结合上面的六件事，这个阶段市场部相应的组织形态：人少、单兵能力强、钱压在少数几件长期的事上、指标看周期不看数量、跨部门话语权。 它跟一个主导段在”不知道你”的市场部（人多、按渠道分工、钱压在投放、指标看触达和线索、基本不需要别人配合）几乎是两个物种。

不要随便走捷径

上面讲到的六件事和推导链，最大的敌人不是逻辑错误，是每一件都有一个现成的外部答案在等着。

每一个捷径单独看都不算错，而且都比自己推导省事得多。 六件全走捷径，就得到一个看起来很标准、跟自己的缝毫无关系的市场部。这种市场部最典型的特征是它说不清自己为什么长成这样。 问任何一件为什么是这样，答案都是”一般都这么做”。

第五部分：AI 时代，营销的进化

前面构建了四层东西：六段缝（营销要解决的问题长什么样）、四类因子（这道缝值多少钱）、十一层（营销是怎么从业务中来到业务中去的）、六件事（营销的价值怎么通过市场部来兑付）。

这一部分不再造新框架，而是来分析 AI 对营销的这些缝、因子、层、事的影响，营销在 AI 时代会有哪些进化。

一个总的判断

AI 没有改变缝存在这个事实，没有改变六段缝的结构，也没有改变四类因子的清单。它改变的，是每个因子的取值，以及这四类因子之间的相对权重。

而这个变化会顺着前面那条推导链一路传下去：因子的取值变了，营销面对的”问题”就变了；“问题”变了，该做的”事”跟着变；“事”变了，“人、钱、指标、权责”也要跟着做适应性的调整。

所以下面就按这个顺序走：先看 AI 怎么改了因子的取值，再看问题、事、人、钱、指标、权责各自被带动出什么变化。

AI 对”问题”的影响

水平因子：缝有多宽

分布因子：缝卡在哪一段

这一类的变化最大，因为它决定形状。

衰减因子：填进去的能留多久

这一类的权重上升最猛。

撒谎筛子的新用法值得单说。 它原来的问法是”如果我的竞争对手在撒谎，他做这件事的成本和我一样吗”。AI 时代有一个更快的近似：AI 能不能替我做这件事。能，那它也能替所有人做，这件事就沉淀不下来。 这个近似不完全准确，但它便宜到可以每天用。

组织约束

六段缝：宽窄，和填缝的难度

这张表和之前那篇讲漏斗的不是一回事。那篇问的是”这一层的指标还准不准”，关注的是衡量。这张表问的是”这一段变宽还是变窄、填它变难还是变易、手段怎么换”，关注的是动作。

第③段是一个两边都朝有利方向走的：结构上更宽，能做成的人相对优势更大。

第④段几乎完全没动。 紧迫性来自客户自己的处境，合规截止日、旺季、财年、竞争压力。AI 既帮不上也害不了。

在整个六段缝中，AI 的到来让”呈现”把东西展现出来变得更加容易，也更加便宜。但要特别提醒的是，呈现至少包含三步：判断哪些东西值得被呈现，把它呈现成什么样子，以及怎么让它准确地到达那个具体的人。AI 接管的只有中间那一步。

生产不再是瓶颈，瓶颈移到了前段和后段。

• 前段是选择。 手上能拿出来的东西永远比该拿出来的多。哪一件对这一段缝有用，哪一件放上去反而稀释，哪一件现在讲还太早，这是判断，不是产能。产能过剩的时候，选择的重要性不是不变，是上升，因为选错的成本变低了，于是选错的次数变多了。
• 后段是触达。 这一头在 AI 时代明确变难了：噪音暴增，同样的东西被看到的概率下降；中间多了一个非人类的读者，你得先被模型读懂；买方的入口也变多了，他可能根本不从你以为的那个地方进来。“做出来了”和”到了那个人面前”之间的距离，比过去远。

营销最不可替代的那部分，不再是”能不能做出来”，而是”知不知道该做什么，以及做出来的东西能不能真的到达那个人”。 第一件的门槛被 AI 拆平了，后两件没有。而且后两件比第一件难，因为它们没有标准答案，也没法外包。

AI 对”事”的影响

这是日常工作的大头，也是变化最密的地方。这里只做整体的分析，里面的每一个板块都会另作专题讨论。

传导链上每一层的变化方向

AI 对十个机制的影响

AI 大幅增强的全是信息传递型机制，在验证与关系型机制里面作用有限。 如果你的主导缝段需要的机制落在下面三行，AI 给你的效率提升几乎为零，而它给你的对手的效率提升同样为零。这反而是好消息。

AI 对”人”的影响

这里先做一个区分，因为”人”这件事其实有两层，而 AI 对两层的影响不一样。

一层是个体能力：一个人该会什么。 这一层写在这里。另一层是组织形态：这些人该怎么被组织起来。 那一层属于权责边界，写在后面。前者关心的是能力，后者关心的是结构、层级和跨度。过去这两层可以混着谈，因为能力和层级大体正相关；AI 之后它们开始脱钩，所以要分开。

这是很复杂的一个话题，下面只做整体的判断，后续会单独另作专题讨论。

一、超级个体成为可能，但前提是复合能力。当 AI 接管了执行层，单兵作战成为可能：一个具备”策略 + AI 工具 + 验证思维”的人，可以完成过去一个小组的工作量。但这个人必须具备跨缝段的复合能力，既能用 AI 生产内容，又能设计信任验证机制，还能读数据。它要的不是一个技能更深的人，是一个覆盖面更宽的人。 这跟过去”专业化分工越来越细”的方向是反的。

二、容易被替代的和不容易被替代的，边界早就画好了。前面讲”人”那一件的时候列过六种能力单元。把它们和 AI 的替代顺序对一下，会发现两者高度重合：渠道与分发、流程与运营最先被替代，商业分析部分被替代，定位与表达、品牌与长期表达难替代，验证设计几乎不受影响。能被外包买到的、能被 AI 做的、留不下来的，本来就是同一批东西，它们的共同点是可复制。

三、岗位名字不变，职责会变。同样的岗位，能力要求和实际职责都在移动：

• 内容岗：从”写手”变成”策展人 + 验证者”
• 投放岗：从”买量”变成”算法治理 + 预算编排”
• 品牌岗：从”讲故事”变成”信任架构师”
• 增长岗：从”漏斗优化”变成”全链路信任设计”

共同的方向是从”生产”移向”判断和验证”，这跟前面说的”呈现三步，AI 只接管中间那步”是同一件事在人身上的投影。

四、可能出现新的角色。比如验证官这类角色，专门负责确保所有对外信息可溯源、可验证、抗伪造。这类角色过去不存在，不是因为不需要，是因为过去伪造成本高、不需要专人防。

五、一个还没有答案的新问题：初级岗位大幅减少之后，那些”必须自己长”的稀缺能力，将来从哪儿长出来？定位与表达、验证设计这类能力，过去是从初级岗位一路做上来的：先做执行，做够多，才长出判断。执行环节被抽掉之后，这条路径断了。这个问题我还没有答案，但它值得被提关注，因为它决定的是三五年后有没有人可用，而不是今年的效率。

AI 对”钱”的影响

四条，最后一条很关键：

一、成本结构会自动反转，不需要谁想通。 生产和投放的成本趋近于零，而验证类的成本一点没降，因为它靠时间、关系、要承担声誉风险的实名背书，这三样买不到。分母变了，相对结构就反转了。

二、省下来的钱去哪儿，是一场营销大概率会输的仗。 生产成本降了九成，最容易的处理是砍预算。“AI 让内容便宜了，所以营销预算该降”是最容易讲通的逻辑，也最难反驳。 而按上面的分析，砍下来的钱应该流向验证类的投入，不是流回公司。要打赢这一仗，得在预算讨论之前就把两类成本分开列，等到讨论时再解释就晚了。

三、合理的形状可能是”更少的钱，更长的期限”。 总额下降，跨期比例上升。这两个方向相反，总额下降是财务喜欢的，跨期上升是财务讨厌的。所以这个内部谈判会比过去更难，而不是更容易。

四、单位成本下降不等于总成本下降。 因为对手也降了。要维持同样的相对位置，需要做的量必须上升。“AI 帮我们省钱”在竞争环境里通常不成立，它只是把同样的钱换成了更多的量，而相对位置一动不动。 很可能出现的情况是，为了赢取竞争的胜利，需要更大的投入。

AI 对”指标”的影响

一、按产能考核彻底失效。 过去考核”做了多少内容、办了多少场活动”有部分合理性，因为产能真的稀缺。现在不稀缺了，这类指标既不能区分人，也不能区分公司。

二、Marketing output 层的数字极容易变好看，所以那一层的指标进一步失效。 内容条数、触达量、覆盖面，全都可以在不改变任何真实状态的前提下翻倍。

三、数据基础设施的权重上升。 买方在生成式引擎里的会话没有来路可查，传统归因看不见这一段。看不见不等于不存在，但它会让本来就不好归因的事更难归因。

四、AI 时代的绩效考评可能会更依赖主观评价，而不是更依赖数据。 产出量不再稀缺、也不再区分人，而唯一还值钱的判断质量几乎不可测量。当唯一值钱的东西不可测量时，考核只能退回到人的主观判断上。 这跟”AI 让一切更可量化”的普遍预期是反的。

五、一个我还没有答案的问题：如果一个人的产出里 AI 贡献了八成，考核的到底是什么？

AI 对”权责边界”的影响

前面说过，“人”那一件管的是个体能力，这一件管的是这些人怎么被组织起来。AI 对组织形态的影响，主要不是让市场部变大或变小，是让它的形状变了。

同样只给几个整体判断，具体展开另作专题。

一、人机协作成为基本单元，团队规模缩小。 过去一个职能小组要五到八个人，现在可能是一两个人加一套工具。缩小的是执行层，不是判断层。

二、管理跨度变大，中间层被压薄。 协调成本下降，一个人能带的事情变多。金字塔被压成更扁的形状，有人叫它网状组织，也有人叫钻石型组织，共同点是中间那一段变薄，两头相对变厚。

三、部门边界溶解，但不是消失。 验证类的工作天然要跨客户成功、法务、销售，AI 又让跨部门的信息流转变快。边界会变得更模糊、更项目化，但决定权的归属反而需要更清楚，否则谁都能做等于谁都不做。

四、营销一号位的位置可能上移，名字也可能变。 有人提 CGO，有人提 Chief Trust Officer。名字是什么不重要，重要的是这个变化背后的机制：营销需要的跨部门配合变多，而跨部门配合很多时候是需要位置配合的。

需要说明的是，权力在任何一个组织里都是 case by case 的，灵活性极高，没有标准范式。 按六件事的推导顺序，权责边界本来就是前五件的显影。前五件变了，这一件自然会跟着变，而它具体变成什么样，取决于这家公司的历史、人、和当时的具体情况。上面这几条是方向，不是范式。

写在最后

前面逐项检查下来，AI 对这套框架的影响可以收成一句：框架没变，取值变了。

这句话听上去像是好消息，其实是这篇里最需要警惕的一条。因为框架没变，一切看起来都还成立。 六段缝还是六段，四类因子还是四类，传导链还是那十一层，六件事还是那六件。于是最容易发生的不是有人否定这套东西，是没有人回头重算一遍。

而现在手上那套配置，是照着旧取值长出来的：教育型内容的边际收益还按过去算，衰减因子还当次要考量，预算结构还是生产为主、验证为辅，考核还按产能。每一项单独看都还在正常运转，只是它们服务的那组数字已经变了。

对出海的公司，还有一处具体的：AI 让”呈现”这件事在跨语言、跨文化上第一次不再是门槛。 过去出海最贵的一段成本，把东西讲成当地人能懂的样子，现在便宜了。但门槛不是消失了，是往后移了一段。 移到了那个 AI 帮不上的地方：在一个你没有任何信任存量的市场里，让当地买方有办法独立验证你说的是真的。过去出海卡在”讲不清楚”，接下来会卡在”讲清楚了但没人信”。 这两件事需要的能力，完全不是一回事。

FAQ 模块常见问题

1.营销的价值到底是什么？

营销的价值，是它填掉的那道缝的价值。缝指的是一笔本来双方都会受益的交易，在真的发生之前，双方要额外付出的、价格之外的代价。买方要找到卖方、判断卖方靠不靠谱、在几个选项里做决定，每一步都要花力气。营销做的就是把这段代价降下来。缝越宽，营销越值钱；缝不存在，营销也就无从谈起。

2.什么情况下营销帮不上忙？

这里可以列举三种情况（当然，不止这三种），营销做得再好也没用。一是需求不成立，整个品类都不增长；二是价值不兑现，用对了的人也流失；三是单位经济不成立，交易实现了但是亏损的。在这三种状态下，营销要开展的那个前提“缝”不成立，这时候营销不是引擎，是加速器，而它加速的是失败。开始任何营销动作之前，这类情况需要先排除干净。

3.怎么判断一家公司的营销该投多少资源？

看四类因子。水平因子决定这道缝有多宽，包括可及市场规模、品类复杂度、购买频次、信息环境透明度、信任存量、决策金额与风险。分布因子决定缝卡在哪一段。衰减因子决定填进去的东西能留多久。组织约束决定这家公司实际能拿到多少。这四类是相乘关系，不是相加，任何一项接近零，整体就接近零。它给不出一个具体的分数，但能给出位置：哪个营销对象优先，力气该压在哪一两段。

4.为什么有的公司缝很宽，市场部却怎么建都不对劲？

因为缝有多宽，和这道缝该由谁来填，是两个不同的问题。同一道缝，不同的生意由不同的角色填：靠大客户的长期关系填，靠渠道商填，靠创始人一单一单谈下来填，靠产品好用到不需要解释来填。判断标准是这一段能不能被一对多地填。关系依赖度高、产品纯定制、客单价高到值得一对一，这几种情况下这一段的活该在销售那边。把这两个问题混为一谈，就会出现缝很宽但市场部怎么建都不对劲的情况。营销这个能力是一个标配，但市场部不一定是标配；当然，也不是所有的公司都需要一个各项职能配置全的市场部。

5.客户不买，怎么判断卡在哪一步？

按六段缝逐段排查。没把你列进候选，是不知道你。听说过但说不清你是什么，是看不懂你。信息都收到了却无法验证真假，是不信你。相信也认可，但现在做不做无所谓，是不急。你和竞品都合格却选了别人，是不选你。已经决定选你但成交走不完，是买不成。其中不信你和不急最容易被混淆，很多公司把不急当成不信来治，不停地加案例、加背书、加认证，而客户还是说明年再看。

6.B2B 营销预算该怎么分配？

按缝段分，不按职能分。常见的分法是内容多少、投放多少、活动多少，这个分法回答不了一个关键问题：砍掉哪一块会让哪一段缝重新张开。按缝段分之后，主导缝段应该拿到过半的预算，否则就不叫主导。另外要留出半成到一成的留白，因为缝会移动，没有留白等于假设年初的诊断一整年都对。行业平均费用率可以参考，但不能照搬，那等于假设自己和同行的缝一样宽、盘子一样大、适配度一样高。

7.市场部该按职能分工还是按客群分工？

职能架构不是错的，它有一个隐含前提：所服务的对象，缝分布大体相同。服务单一客群时这个前提自动成立。服务多个客群时，如果大客户的缝卡在不信你和不急，中小客户的缝卡在不知道你和看不懂你，那么同一个内容职能要同时产出两种能力要求完全不同的东西，资源分配没有裁决机制，只能靠内部博弈。判断依据不是客户数量，也不是收入占比，而是沿着哪个维度切开，缝的分布差异最大，就沿着哪个维度切。

8.为什么营销的价值很难被证明？

因为营销的产出里有相当一部分是长期才见效、而且在绩效统计里根本不显示的。心智位置、可核验的履约记录、行业里的默认认知、真实的关系网，这些一到三年才看得见，报表里通常没有，也连不上归因。其中最关键的是 Perception，也就是这个领域的人普遍怎么看你。它决定了每一次 campaign 的效率，但没有任何一次 campaign 会因为它拿到功劳。营销的价值有可被量化的部分，也有不可被量化的部分，有可归因的也有难以归因的，AI的到来可能会给归因和量化提供更新的手段，推动解决这个问题。目前这个部分，我还在持续关注。

9.出海的时候，国内的营销打法为什么会失灵？

因为国内那套配置是在国内那组因子上长出来的：信任存量高、行业势能已经稳定、决策链熟悉、组织约束早就一道道解开了。换个市场，这几项同时变号，主导缝段往往直接从不知道你、看不懂你跳到不信你。而被搬过去的通常是配置的形状，留在原地的是让那个形状成立的条件。出海是典型的从零到一，业务成熟不等于信任存量不为零。国内外的营销环境存在巨大的差异，这也是需要正视的。

10.AI 会让营销变得不重要吗？

AI 没有改变缝存在这个事实，也没有改变六段缝的结构和四类因子的清单。它改变的是每个因子的取值，以及四类因子之间的相对权重。具体来说，品类复杂度变窄，信息环境变黑箱，真实信任存量反而增值，竞争同质化加剧，模仿成本趋近于零。呈现包含三步，判断哪些值得被呈现、呈现成什么样子、怎么准确到达那个人，AI 接管的只有中间那一步。所以营销最不可替代的那部分不再是能不能做出来，而是知不知道该做什么，以及做出来的东西能不能真的到达那个人。一定程度上，AI时代营销会变得更加重要。营销的本质是“脱颖而出”，AI时代极大的丰富了供给，供给变得更加难被“看到”，营销也会变得更加重要。

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