Thought Leadership：对谁有用&怎么用&破除五个误区

N°034 · 出海1001 · Go Global Mind

摘要

思想领导力不是内容营销：前者改变买方判断，回答“什么值得做、为什么”；后者解决具体问题换流量。它对不同客群作用不同：大客户是给隐形买家与采购委员会的材料，腰部是进入考虑名单的门票，中小企业是教育和获客入口。阶段决定类型：初创做观点型，成长做数据型，成熟做标准型或议程型。文章列举五种做法：Adyen递给买方一把尺子，HubSpot用inbound marketing做获客引擎，37signals以九人公司影响数万读者，Gong用专有对话数据，Stripe做进步研究与圈层议题。常见误解包括：做了就能变现、只有大公司能做、只有大客户需要、只有往上走才做、数量越多越好或拿线索考核。结论：门槛只有一个——手里有没有别人拿不到的东西；先问，如果把名字拿掉，读者还觉得值得读吗。

在先前的一篇文章《影响力和思想领导力，不是一回事》中有提到：影响力是一个结果，很多人信你；思想领导力是通往它的其中一条路，靠持续输出观点和判断，让人因为“你看得比别人透、比别人早”而信你。

这篇文章把思想领导力本身拆开来看：它到底是什么，对什么样的公司有用，几家有代表性的公司是怎么做的，以及关于它最常见的几个误解。

一、如何理解Thought Leadership？

“Thought Leadership（思想领导者）”这个说法，一般归到 Joel Kurtzman 名下。他在九十年代中期担任《Strategy & Business》主编时，把那些提出了值得关注的新商业想法的受访者，归在一个叫“Thought Leaders”的访谈栏目下。多数资料写的年份是 1994 年，但这本杂志的创刊年份通常记为 1995 年，两个说法有出入。

它最初的意思很窄：一个人有独到的原创想法、独特的视角，或者对所在行业有前所未有的洞察。后来这个词被用得越来越宽，几乎任何一篇白皮书、一场行业论坛、一期播客都敢叫自己思想领导力。

所以判断一样东西算不算思想领导力，不要看形式，问一个问题：读完之后，买方的判断有没有因为你而改变。

这跟内容营销是两回事。内容营销多数时候在回答“怎么做”，帮读者解决一个具体问题，换来流量和线索。思想领导力回答的是“什么值得做、为什么”，它要改变的是读者看问题的方式。前者可以靠数量取胜，后者靠数量只会把自己稀释掉。

二、Thought Leadership对谁有用？

可以从两个方面回答这个问题：你服务的是什么客户，以及你处在什么阶段。前者决定它干的是什么活，后者决定你能做哪一种。

你服务的客群不同，它发挥的价值不同

服务大客户的公司，思想领导力是给不在会议室里的人准备的材料。 一家大企业选供应商，坐在桌边的不只是用产品的人，还有财务、法务、合规、采购、运营这些不用你产品也不签合同、却能一句话否掉项目的人。Edelman 和 LinkedIn 2025 年的报告把这批人叫隐形买家，并且说超过四成的 B2B 交易会因为买方内部对不齐而卡住。销售能说服坐在桌边的人，说服不了不在桌边的人，能穿过会议室到达那批人手里的，只有第三方的评估和可以被转发的证据。

服务腰部客户的公司，思想领导力是一张进入考虑名单的门票。 Edelman 和 LinkedIn 2017 年调研了 1300 名决策者和高管，37% 的决策者和 41% 的高管说，一家公司的思想领导力直接促使他们邀请一家原本不在考虑范围内的公司，去跟在位的老牌供应商同台竞标。对一个还没被买方放进名单的挑战者来说，这个作用非常具体。

服务中小企业的公司，思想领导力是教育和获客本身。 中小企业的老板没有采购委员会，他搜“怎么做营销”“怎么管项目”，搜到谁的方法论，就很可能顺着方法论用上谁的工具。这时候思想领导力不是背书，是入口。

你公司所处的发展阶段，决定可以做哪些事

初创阶段，适合做观点型。 这时候没有数据、没有规模、没有第三方认可，手里唯一有的是一段别人没做过的实践，和一个敢说出来的创始人。这不是劣势，37signals 和早期的 HubSpot 都是从这里起步的。

成长阶段，可以做数据型。 前提不是规模大，而是产品坐在数据产生的地方。当你的产品每天都在记录一个行业里真实发生的事，你就有了别人拿不到的材料，可以发布基准、定义指标。

成熟阶段，可以做标准型和议程型。 标准型是让最权威的第三方用你的语言去描述这个品类，把你的评估维度变成行业的评估维度；议程型是塑造一个圈子的身份和议题，影响的是一群人怎么看世界。这两种都需要时间、位置和耐心，门槛最高。

阶段决定的不是能不能做，是能做哪一种。 一家初创公司非要做标准型，会显得自说自话；一家成熟公司只做观点型，又浪费了手里的数据和位置。

三、五家公司，五种做法

Adyen：把一把尺子递给采购委员会

Adyen（https://www.adyen.com） 是最典型的 B2B 采购语境下的做法。它从成立起就服务大企业，一单要过技术、财务、法务、风控、采购好几道关。《Adyen：始终服务KA，重视Thought leadership打造》这篇文章中有比较详细的论述。

它的顺序很清楚。2016 年第一次进入 Forrester 的全球商户支付服务商评估；2018 年被评为领导者，在 13 项标准上拿到满分，报告里说它的单一平台集成是黄金标准。2020 年开始做年度零售报告，用经济与商业研究中心 CEBR 的经济分析、自己的平台数据和大规模消费者调查三重数据源，此后逐年加码、做国别版本。2023 年那份的结论是，使用统一商务的零售商营收增速高出 8 个百分点，对应全球约 1.5 万亿美元的增量。

注意它的写法：不写“用 Adyen 的商户表现更好”，写“采用统一商务的零售商营收增速更高”。它把自己的产品类别变成了一个行业事实。

到 2026 年，Forrester 在评估里用它自己的口号“单一平台、一次接入”来描述它，说这套方案引发了行业的持久转变。从第一次被纳入评估算起，花了十年。

它递给采购委员会的是一把尺子：别比费率，比授权率；别比单点功能，比统一商务带来的增长。买方拿着这把尺子去量所有供应商，Adyen 只需要在它选的那个维度上赢。

HubSpot：给中小企业造了一个词

2006 年，两个 MIT 的学生 Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 用一个当业余爱好写的博客测试他们的想法，然后给这套做法起了个名字，叫 inbound marketing，意思是靠搜索、社交和内容把客户吸引进来，而不是靠广告和电话去打扰他们。

有两个细节值得关注。一是他们当时几乎逆着所有人的建议，决定服务中小企业，而不是大企业。二是他们没有给这个词申请商标，反而希望所有人都用它，因为他们要成为跟这个词绑得最紧的那家公司。2009 年两人出了同名的书，到 2011 年 7 月已经印了七次、卖了 4 万册，后来还办起了 INBOUND 大会。

在 HubSpot（https://www.hubspot.com） 身上，思想领导力不是背书工具，是获客引擎。 中小企业主想学怎么做营销，学到的是 HubSpot 定义的方法，然后顺着方法买了 HubSpot 的工具。

37signals：九个人的公司，几万人的读者

37signals（https://37signals.com） 是做项目管理软件 Basecamp 的公司，它在自己的官网上一直说，公司刻意保持小规模。它出名的那几年只有九个人，博客的读者有六万五千多，创始人的说法是，要让人数保持小、影响力保持大。它没有销售团队，没做过公关推广，也没打过广告战役。

它的思想领导力是一本接一本的书：2006 年的 Getting Real，2010 年的 REWORK，2013 年的 REMOTE，再加上博客上几千篇文章，讲的都是一件事：小团队怎么把生意做得简单、可持续。

这是“门槛不是公司规模”最极端的证据。 它有的是一段别人没做过、也不敢做的实践，而且它自己就是那段实践的活样本。

Gong：产品坐在数据产生的地方

Gong （https://www.gong.io）做的是销售对话分析，它的产品每天都在听销售团队打的电话。

它的博客里有一个板块叫 Gong Labs，写得很清楚：数据研究团队用 AI 分析销售对话和交易，然后把结果公开，帮读者赢下更多的单。它的招聘 JD 更直白，说公司手里有一组稀缺的原材料：专有数据、热情的客户群，以及一个恰好坐在营收真正发生的那个房间里的产品；要做的是让内容背后站着真实的管道和通话数据，任何竞争对手都复制不了。

这是成长阶段做数据型思想领导力的标准形态。 它不需要像 Adyen 那样十年排进分析师报告，也不需要像 Stripe 那样有一个知识分子型的创始人，它只需要一个前提：产品本身在产生别人拿不到的数据。

Stripe：独一份，而且刻意不谈支付

Stripe（https://stripe.com） 的做法跟前面几家都不一样。

Collison 自己的说法是，Stripe 的使命是提高互联网的 GDP，想让世界上有更多成功的创业。Stripe Press 出版关于经济与技术进步的书，Works in Progress 这本杂志发同一主题的短文。他和经济学家 Tyler Cowen 一起推动了“进步研究”，源头是两人 2019 年 7 月在《大西洋月刊》发表的文章。

它的出版物讲的是进步，不是支付。 它影响的不是一次采购决策，是一个圈子怎么看创业、看科技、看增长。

它的创始人对回报的态度也跟常规营销完全相反。Collison 在 Cato 研究所的访谈里说，出版不是 Stripe 最赚钱的事，他也不知道明年它会不会让收入或利润率最大化，但公司语境里太容易只盯着利润、太短视。

Fast Company 今年 7 月的一篇长文说，在开发者圈子和 Collison 兄弟思想领导力的追随者之外，Stripe 的影响力其实并不广为人知。这恰恰说明它的思想领导力塑造的是一个圈层身份，不是大众认知。

这套东西不容易复制，它依赖一个真有智识投入的创始人、平台级的规模，以及能容忍不看回报的股东结构等。

四、五个常见的误解

误解一：做了思想领导力，就能变现、增长、提升实力

它放大能力，补不了能力。

思想领导力能做的事，是让已经存在的实力被更多对的人看见、相信、转述。它不能让一个不存在的实力凭空出现。

而且差的思想领导力不是没效果，是负效果。Edelman 和 LinkedIn 2017 年的研究里，45% 的决策者和 53% 的高管说，他们会因为一家公司产出了质量差、缺乏洞见或不相关的内容，而对它失去尊重和好感；30% 的决策者和 35% 的高管，在读完他们认为质量差的内容之后，把那家公司从考虑名单里拿掉了。2021 年那一轮的数字更扎眼：38% 的决策者说因此对一家机构的尊重下降，27% 说之后决定不把业务给那家公司。

没实力做这件事，等于主动把自己的短板送到买方眼前。 买方原本还不知道你哪里不行，读完你的“洞见”，他就知道了。

误解二：只有大公司、有规模才能做

37signals 出名时只有九个人，HubSpot 造出那个词的时候还是一个博客。

反过来的例子更有说服力。a16z 是硅谷最有名的风投之一，2021 年上线了自己的媒体 Future。按 Insider 的报道，它的网站在 2022 年 7 月估计有约 130 万次访问，到 9 月掉到 42.3 万，10 月之后停止更新，编辑陆续离开，不到两年就关停了。上线时他们营销负责人的说法是，要写自己懂的、以及自己投资的东西。

规模和名气都不缺，缺的是读者相信你写这些不是为了卖东西。 当一个媒体的主题和它背后公司的投资利益高度重合，读者天然会打折扣。

所以规模决定的是你能做哪一种思想领导力，不决定能不能做。决定能不能做的，是你手里有没有一样别人拿不到的东西。

误解三：只有服务大客户的公司才需要做

HubSpot 和 37signals 服务的都是中小企业和小团队，而它们恰恰是思想领导力做得最成功的那一批。

误解的来源是把思想领导力等同于“给采购委员会看的白皮书”。但就像前面说的，它在三类客群里干的是三种活：给大客户是背书，给腰部是门票，给中小企业是入口。不是只有大客户需要它，是不同客户需要不同形态的它。

误解四：只有想往上走的公司才做

这个误解有一半是对的。挑战者确实会用它，Edelman 和 LinkedIn 2025 年的报告里，53% 的 B2B 决策者说，当一家公司的思想领导力足够强，品牌知名度就没那么重要了；报告的意思是，锋利的洞见能让一个不太知名的品牌进入考虑名单，甚至压过市场领导者。

但另一半是错的。Stripe Press 的主题是创业和进步，服务的方向是往下、往早，是让更多人去创业，跟“往上够大企业”恰好是反方向。37signals 从来没有往上走过。HubSpot 做思想领导力的时候，是明确选择了不往上。

想往上走的会用它，想定义自己那个圈子的也会用它，后一种往往做得更久。

误解五：内容发得越多越好，办个媒体就行，拿线索来考核

这其实是三个连在一起的误解。

第一，数量会稀释它唯一的价值。 Edelman 和 LinkedIn 2017 年的研究里，56% 的决策者说他们读到的思想领导力内容多数时候给不了有价值的洞见。到 2021 年，38% 的决策者觉得这类内容已经过剩，只有 15% 认为读到的质量算得上好或优秀。当所有人都在发，发得多只会让你更快地淹没在里面。

第二，办一个媒体不等于做了思想领导力。决定成败的不是渠道，是可信度。

第三，它不适合用短期线索来考核。 Edelman 和 LinkedIn 2024 年的报告引用了一个说法：任何时候，都有大约 95% 的企业客户并不在主动寻找供应商。思想领导力主要作用在这 95% 身上，在他们还没开始买的时候先改变他们的判断。用下个季度的线索数去考核它，等于用错了尺子。

写在最后

整体而言，思想领导力的门槛其实只有一个：你手里有没有一样别人拿不到的东西。

它可以是一段别人没做过的实践，像 37signals；可以是一个别人没说出来的判断，像 2006 年的 HubSpot；可以是一份别人看不到的数据，像 Gong；可以是一把让买方愿意拿来量所有人的尺子，像 Adyen；也可以是一群人愿意追随的议题，像 Stripe。

有了这样东西，九个人的公司也能影响一代人。没有这样东西，一家顶级机构办的媒体，不到两年也会停更。所以在决定要不要走这条路之前，先问的不该是“我们有没有预算、有没有规模、要不要往上走”，而是一个更难回答的问题：如果把我们的名字从这篇内容上拿掉，读者还会觉得它值得读吗。

【相关阅读】

1. AI时代，营销的价值如何演化？
2. KA、腰部、SMB：客户分层如何决定营销打法
3. Stripe ：从开发者到 CFO，从服务初创企业到服务大型客户
4. Adyen：始终服务KA，重视Thought leadership打造
5. AI 时代B2B企业如何构建影响力？
6. 影响力和思想领导力，不是一回事

出海1001 · Go Global Mind
goglobalmind@163.com