Adyen：始终服务KA，重视Thought leadership打造
N°033 · 出海1001 · Go Global Mind
摘要
Adyen成立二十年始终服务大企业，但业务变化不断触发营销调整：进美国时缺认知，推出全球品牌主张；上市后新增投资人、分析师，建立公开叙事与分析师关系；2023年业绩危机缺的是覆盖而非认知，因此补销售与客户经理，不扩营销；2024年后多产品化并收购，买家从技术与财务扩展到CMO，组织按业务线重排。真正长期不变的是Thought Leadership：递给买方一把尺子，把评估标准从费率转向授权率，从单点功能转向统一商务增长。路径是：先进入Forrester等第三方评估，再拿到领导者认可，再用自有研究放大，最后让第三方与自己的研究互相引用。载体包括第三方评估、年度旗舰研究、知识库主题和产品发布。前提是必须有一个真能赢的维度。结论：打法可随业务换，尺子最好别换，最值钱的营销资产是评估标准定义权。
业务一出问题，市场部通常会被问两种相反的问题。一种是能不能多做点什么，把声量拉起来；另一种是这笔预算今年能不能先停掉。这两个问题看似对立，背后其实藏着同一件没想清楚的事：营销该跟着业务的哪一种变化动，又该在哪一种变化面前按兵不动。
Adyen 这二十年提供了一个很干净的样本。它从成立那天起就定位服务大企业，这一条一直没变；但业务在变，营销也跟着变过。同时，这家公司身上还有一个点值得关注：它一直在递给买方一把尺子，让买方用它定义的标准来评估所有供应商。 这是它做 thought leadership 的方式，也是采购相关方很多的 B2B 生意里，最典型也最可复制的那一种。
一、起点：KA客群决定营销是配角
Adyen 2006 年成立在阿姆斯特丹，两位创始人此前办过 Bibit，2004 年卖给了苏格兰皇家银行。公司名字取自苏里南语，意思是重新开始，指的是把支付的底层架构重做一遍。
它的技术选择决定了商业模式：自建收单，直接连卡组织和各地的本地支付方式，单一平台把网关、风控、收单放在一起。这套东西对小商户是浪费，对跨国、跨渠道、结构复杂的大企业才有价值。所以它从第一天起服务的就是大企业，定价不公开，合同定制，一客一策。早期客户里有 Facebook、Spotify、Netflix、eBay、Uber，后来是 H&M、微软。
一家跨国零售集团换支付供应商，决策要过技术、财务、法务、风控、采购，还要看你在多少个国家有牌照、能不能跟现有的收银系统对上、故障时几分钟响应。这些问题没有一个能靠一对多的方式回答。填这道缝的主力必须是销售、方案和交付，营销能做的只有其中可以被复用的几块。
所以早期 Adyen 最有效的“营销”是客户名单本身。买方问的不是“你们是干什么的”，是“跟我一样复杂的公司有谁在用你”，而这个问题的答案是销售一单一单谈出来的。
客群决定营销的起点。 这句话反过来也成立：如果一家公司生来做的是长尾生意，那它早期不建市场部，多半是配置错了。
二、第一次触发：业务拓展到一个没人认识你的市场
伴随着进入美国市场，Adyen 推出了全球品牌主张 Business. Not boundaries.，这个主张至少到 2021 年还在美国电视上投放。一家以低调、技术导向著称、长期没有品牌预算的公司，为什么在这个阶段花这笔钱，答案在业务那一侧：它要进美国。
在欧洲，Adyen 的客户名单本身就是敲门砖，同行之间彼此认识，一个零售集团的 CIO 换工作到另一家，关系是带着走的。到了美国，存量归零。目标客户里大量的人根本没听说过它，而这些人的数量远远超过销售能一个个覆盖的范围。
这就是品牌投入真正的触发条件：出现了一批销售够不着、又必须认识你的客户和关键决策人。 不是规模到了某个数，也不是竞争对手开始打广告了。
三、第二次触发：相关方里多了不看产品文档的人
2018 年 6 月，Adyen 在阿姆斯特丹上市。
上市对营销的影响，常常被低估成“多了一块投资者关系的活”。实际发生的变化更根本：你的受众里多了一整类人，他们不用你的产品，也永远不会打开你的文档，但他们对你的定价权有实际影响。
分析师和投资人评估一家支付公司，看的是增长、take rate、客户集中度、流失。这些人需要一个能被转述的说法。Adyen 给出的那个说法从上市前一直用到今天：单一平台，一次接入。
这个说法后来怎么变成行业的评估标准，具体的情况第六节分享。
四、一次没有触发的：2023 年的业务危机
如果“业务出问题就该加营销”这个直觉成立，2023 年应该是 Adyen 历史上营销扩张最猛的一年。
2023 年 8 月 17 日，它发布上半年业绩：净收入 7.391 亿欧元，同比增长 21%，低于市场预期；EBITDA 3.2 亿欧元，同比下降 10%；利润率降到 43%。股价当天收盘跌了近四成。公司给出的原因有两条：一是北美市场竞争加剧，企业客户从追增长转向省成本，同行用价格来抢在线交易量；二是它当时正在大规模招人，上半年净增 551 人，总人数到了 3883。
在这种压力下，它做了一个反直觉的选择：不降价。 致股东信里的表述大意是，这些动态不是新东西，线上交易量本来就最容易来回迁移，而它有意识地继续按自己带来的价值定价。同年 11 月的投资者日，它下调了中期增长目标，同时宣布以后按季度做业务更新，股价当天涨了 35%。
它补的是商业团队，也就是销售代表和客户经理，尤其是美国；以及投资者沟通的节奏。没有扩营销。 管理层给出的理由很实在：销售周期很长，2023 年招的销售要到 2024 年才能带来新客户，那批客户要到 2025 年才形成可观的收入贡献。
这次危机缺的不是认知，是覆盖。 北美有大量目标账户根本没有被人碰过，而每一个都值得一对一去谈。这种缺口，加多少内容和曝光都补不上。
营销跟着业务走，不等于业务一出事就加营销。 判断的分界线是：这次缺的是没人认识你，还是没人碰过他们。前者归营销，后者归销售。
五、第三次触发：客户决策人从财务挪到营销
2024 年之后，Adyen 从一个卖支付的公司，变成了一个卖多种产品的平台：支付、统一商务、平台业务、发卡、账单，还有资金管理。
2026 年它做了两笔收购。4 月宣布以 7.5 亿欧元买下柏林的忠诚度与促销平台 Talon.One，6 月宣布以 3.35 亿美元买下旧金山的企业计费平台 Orb，两笔在 7 月 1 日同时完成交割。
从产品逻辑看，这是统一商务往前走了一步：把线上线下打通之后，不只是识别同一个顾客，还要能在购物车里当场对这个人调整促销和定价。
从营销逻辑看，这一步的含义要重得多。忠诚度、促销、定价活动，这些预算和决策权通常在营销部门手上。 Adyen 原本的对话对象是技术负责人和财务负责人，这一步把它推到了 CMO 那一桌。
这是它二十年里第三次有新的客户决策人，而且比 2017 年那次有很大的差异。这一次换的是部门，对方关心的指标、用的语言、看的媒体、参加的会，全都不一样。买家一换，营销的动作配置和动作也会跟着变。
六、Adyen 怎么做Thought Leadership？
前面五节讲的是营销怎么跟着业务动。但在这家公司身上，Thought leadership这条线二十年一直持续构建。
为什么越是服务大客户，越要做这件事？
一家大企业选支付供应商，坐在桌边的不只是用产品的人。技术负责人关心接入和稳定性，财务负责人关心成本和对账，法务关心合规和数据，风控关心欺诈，采购关心合同条款。还有一批人压根不会出现在销售会议上，但能一句话否掉这个项目。
Edelman 和 LinkedIn 2025 年的报告专门研究过这批人，称之为隐形买家，指的是财务、法务、合规、采购、运营这些不用你产品、也不签合同，却握有实权的人，并且说超过四成的 B2B 交易会因为买方内部对不齐而卡住。这份报告的出品方一家卖 thought leadership 服务、一家是投放平台，结论天然偏向 thought leadership 有用，看的时候要打折，但隐形买家这个现象本身，做过大客户的人都不陌生。
销售能说服坐在桌边的人，说服不了不在桌边的人。 能够穿过会议室、到达那批人手里的，只有两样东西：第三方的评估，和可以被转发的证据。
这就是 Adyen 做 thought leadership 的出发点。它不是在输出思想，它是在给采购委员会里的每一个人，准备一份可以拿去说服别人的材料，而且这些材料全部指向同一个方向：别比费率，比授权率；别比单点功能，比统一商务带来的增长。
先做什么，后做什么？
2006 到 2015 年，没有 thought leadership，只有客户名单。 背书完全来自那批新经济客户本身。
2016 年，第一次进入第三方评估。 Forrester 在 2016 年第四季度做了第一次全球商户支付服务商评估，11 家入选者里有 Adyen。这一步的意义不在于排名，在于进入了那张表。
2018 年，第一次被评为领导者。 Forrester 2018 年第四季度的评估里，Adyen 和 ACI Worldwide 被列为领导者，Adyen 在 13 项标准上拿到满分，报告里写的是单一平台集成是黄金标准。Adyen 当年就把这句话放进了新闻稿。这句第三方评语，后来成了它十年不变的定位主轴。
2020 年，旗舰研究诞生。 疫情期间它推出了第一份零售报告，设计上有三重数据源：经济与商业研究中心 CEBR 做的经济分析、Adyen 自己的平台数据、以及对超过 2.5 万名消费者的调查。CEBR 用联合国贸发会议的指数衡量欧洲各市场的线上就绪度，发现它和疫情对零售销售的冲击直接相关。这是它第一次用别人的方法论，去证明自己那个产品类别的价值。
2022 到 2023 年，把产品类别翻译成宏观数字。 2022 年的美国版联合 Opinium、Censuswide 和 CEBR 发布，结论是统一商务让美国零售商的增长预期提高近 10%；76% 的美国企业预计增长 20% 以上，对应 4.5 万亿美元的机会，而在拥抱统一商务的企业里这个比例是 89%。2023 年的报告调研了 24 个国家的 1.2 万多家企业和 26 个国家的 3.6 万名消费者，结论是 2022 年使用统一商务的零售商，营收增速高出 8 个百分点，对应全球零售业约 1.5 万亿美元的增量；英国版给的数字是 16 个百分点。
它不写“用 Adyen 的商户表现更好”，写的是“采用统一商务的零售商营收增速高出 8 个百分点”。把自己的产品类别变成一个行业事实，这样它就不是产品宣传，是媒体、分析师以及今天的 AI 都能引用的行业结论。
2024 年，产品发布即证明。 9 月它发布美国借记卡的智能支付路由，发布稿的结构非常固定：20 多家企业商户试点，点名 eBay、24 Hour Fitness、微软，平均成本降低 26%，授权率提升 0.22%，部分商户成本降幅达到 55% 和 52%。发布前，它先在知识库里写了一篇文章，解释美国 2023 年对借记卡监管规则的修订怎么打开了降本空间。先把一项监管变化翻译成商业机会，再把产品放进这个机会里。 具名客户、具体数字、指向授权率，这个结构它用了很多年。
2025 年，研究规模化、国别化，借 AI 做话题载体。 年度零售报告改名为 Adyen Index，由 Censuswide 执行，调研 28 个市场的 41089 名消费者和 14003 家零售商户，主题挂在 AI 购物上，结论之一是用 AI 购物的人一年增长了 47%。发布方式值得看：5 月中旬的几天之内，英国、日本、西班牙、意大利、德国、法国、澳大利亚等市场先后发布本地版本，每一版的标题都是本国的数字。一份全球研究，变成了十几个市场各自的本地新闻。
2026 年，第三方开始用它的话。 Forrester 2026 年第一季度的评估里，Adyen 在 24 项标准中的 14 项拿到满分，报告说 Adyen“单一平台、一次接入”的方案引发了行业的持久转变，至今仍是其核心优势与差异化所在；客户称赞的是它纪律严明的战略、高授权率和架构。Adyen 的首席商务官在同一份新闻稿里回应说，这次认可强化了他们的判断，单一平台的路线仍然是金融科技的黄金标准。
把 2018 年和 2026 年放在一起看，会发现语言在两边之间流了一圈。 2018 年，“黄金标准”是 Forrester 的评语，被 Adyen 拿去用；2026 年，“单一平台、一次接入”是 Adyen 的口号，被 Forrester 写进报告，而“黄金标准”又回到了 Adyen 自己嘴里。从第一次被纳入评估算起，这件事花了十年。
这十年的演变可以看到一条B2B做thouht leadership的可行路径：先进入第三方评估，再拿到第三方认可，然后建自己的研究体系去放大这个认可，最后让第三方和自己的研究互相引用。 顺序倒过来，自己的研究会被当成自说自话。
今天Adyen的Thought Leadership长什么样？
把今天的 Adyen 横着切开，它的 thought leadership 由四种载体组成。
第一种是第三方评估。 Forrester 的商户支付服务商评估、IDC 的零售全渠道支付平台评估，每一次入选都配一整套物料：官网专页、新闻稿、高管引语、社媒、销售物料。一次收录用满一年。
第二种是年度旗舰研究。 委托第三方研究机构执行，样本逐年加码，做成国别版本，发布节点绑行业大会。结论永远写成行业事实，不写产品功效。
第三种是知识库里的主题所有权。 它有一整套讲支付优化的系列文章，读者多半会因为在“optimizing payments”这个词下搜到 Adyen 排第一才点进其页面的。授权率、监管变化解读等这些主题它都在长期占位。
第四种是产品发布。 每一次发布都是一份证明材料，具名客户加具体数字，而且永远指向同一个比较维度。
四种载体，一把尺子。 评估报告告诉买方“业内认可的标准是单一平台”，年度研究告诉买方“统一商务能多带来多少增长”，知识库告诉买方“支付优化应该看授权率”，产品发布告诉买方“我们在这个维度上赢了多少”。买方读完这四样东西，手里就有了一把 Adyen 定义的尺子，然后拿它去量所有供应商。
两个提醒注意
Adyen 这套不依赖任何一个人。它的每一个零件都可以拆开来学：委托第三方研究机构、用自己的平台数据做补充、固定节奏逐年加码、做国别版本、每次入选评估都用满一年、每次产品发布都写成证明。
但它有一个绕不开的前提：你得先有一个真的能赢的维度。 Adyen 能把尺子从费率换成授权率，是因为它自建收单、直连卡组织，授权率确实做得出差异。没有这个前提，换出来的尺子立不住，报告越多，反噬越重。
还要注意另一个点：尺子也会被抄。 当授权率优化成了行业通行的说法，这把尺子就不再独占。Talon.One 和 Orb 这两笔收购，某种程度上也是在往新的维度上挪，从“帮你把钱收进来”挪到“帮你决定怎么定价、怎么促销”。
七、Adyen的营销机器
关于 Adyen 营销组织的公开信息，主要有两个来源：它自己的招聘 JD，以及负责全球市场的负责人 2026 年的几次访谈。后者是自述，要打折看。
规模比外界以为的大。 这位负责人说，他管的是 150 多人、分布在 20 多个国家的市场组织，其中产品营销团队约 20 人。他本人是产品营销出身。
组织按业务线分，不按职能分。 从 JD 能看到，市场岗位挂在统一商务、数字、平台这些业务线下面，区域市场负责落地，与销售和 SDR 紧密协作。技术栈是 Salesforce 加 Marketo。
需求生成对 pipeline 负责，做法是 ABM，而且明确分成三档：一对多、一对少、一对一。这个分法本身就是 KA 打法的特征，默认不是所有账户都值得同样的投入。
伙伴体系在 2025 年 7 月升级。 覆盖 1000 多家伙伴，分层，权益随层级递进，顶层才拿到专属市场支持和市场发展基金。先给不花钱的东西建立层级感，资金激励只对最顶层开放。
最后是一条正在发生的变化。这位负责人说，他现在最大的项目是建一个营销操作系统，把定位、人群、产品口径、写作规范做成一个统一的知识库供 AI 调用。他的理由是，营销团队的独特性以后会存在知识库里，不在工具或模型里，如果你要让 AI 产出还像你自己，就得先把这份独特性变成机器可读的。
这一条跟第六节是相关的：当越来越多的采购方先问 AI 再问销售，那把尺子能不能被 AI 读到、引用到，就变成了 thought leadership 的新战场。
八、能借鉴的
从 Adyen 的案例中，对于服务大客户的企业来说，值得借鉴的：
- 面对业务变化的时候，先判断这次缺的是认知还是覆盖。 缺认知，加营销；缺覆盖，加销售。搞反了，钱花了，问题原样留着。
- 品牌投入要慎重，触发条件是出现了一批销售够不着、又必须认识你的人。 通常是进新市场、上市、或者换买家。没有这批人的时候，同样的钱花在产品和交付上回报更高。
- 越是服务大客户，越要重视 thought leadership，它的核心是递给买方一把尺子。 采购相关方越多，销售够不着的人就越多，能穿过会议室到达那批人手里的，只有第三方评估和可以被转发的证据。具体做法有顺序：先进入第三方评估，再拿到认可，然后用自己的研究去放大，最后让两者互相引用。结论写成行业事实而不是产品功效，产品发布写成证明而不是形容词。这件事没有捷径，从被纳入评估到报告里用你的语言，周期以年计；但它一旦成立，就是竞争对手最难拆的一块。
写在最后
把这二十年放在一起看，Adyen 身上有两条线，一条一直在动，一条一直没动。
动的是营销的配置。进美国，需要被认识的人突然变多，于是有了品牌投入；上市，多了一类永远不会用产品的人，于是有了公开叙事和分析师关系；换到营销部门当买家，多了一整个部门的陌生人，于是组织和产品线跟着重排。2023 年那次不一样，该认识它的人其实认识它，只是没人上门去谈，所以答案是销售。市场部的规模，不该跟着收入定，该跟着业务具体的需求定。
没动的是那把尺子。从 2018 年被 Forrester 写成黄金标准，到 2026 年 Forrester 用它自己的口号来描述它，单一平台、一次接入这句话，二十年没换过。
这两条线合在一起，有个需要意识到的东西：在采购相关方很多的生意里，最值钱的营销资产不是知名度，是评估标准的定义权。 打法可以跟着业务一直换，那把尺子最好别换。因为每换一次，买方就要重新学一次怎么量你，而你之前递出去的所有信任依据，都会跟着一起作废。
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