Airwallex：复杂的产品线，复杂的客群，结构化营销
N°032 · 出海1001 · Go Global Mind
摘要
Airwallex从外汇起步，产品线持续增生至19款产品、11个行业和多场景，客群不是一次迁移，而是每加一条产品线就多一批不认识它的买家与决策人。2023年后，营销被结构化为产品营销、品牌、效果：产品营销是根，负责分层、核心信息与四个真相配置；品牌是放大器；效果是收割。四个真相中仅品牌真相跨市场恒定，其余随当地变化。产品营销建立期用输出型KPI保护，成型后切ROI。品牌跃迁中，体育赞助对象同时是客户，品牌由产品真实性支撑；全球一套叙事，区域各有打法。中国区从卖家获客升级为面向中大型出海企业的品牌活动，同时保留下沉。多产品公司看似规模化，实为同一品牌反复进入陌生市场，难题是把“我们对你是什么”说清楚且不走样。
有幸做大的企业，企业的业务总是会越来越复杂、产品线越来越多、服务的客群也会越来越多样，营销的复杂度也会指数级增长。
打开Airwallex中国官网（https://www.airwallex.com/cn），产品下面挂了全球企业账户、全球支出管理、全球收单、全球计费管理、平台API和嵌入式金融五个大类19款产品，解决方案下面挂的是电商与零售、电商平台、外贸 B2B、游戏发行、软件与技术、SaaS 平台、数字与创作者、旅行、批发与贸易、专业服务、金融科技这十一个行业，另有金融账户服务、全球资管、平台收单三类使用场景。
这家公司的业务复杂度很高，从官网上可以看出，按行业和场景切，说明在它业务逻辑里，决定你需要什么的不是你多大，是你在做什么生意、钱怎么进出。这跟Stripe形成了对比，Stripe的官网上有专门把企业阶段（大型企业 vs 初创企业）列出来。
这件事对营销的影响，比“服务哪一层”这个问题更重要。
一、业务和产品带动下，客群持续增生
2015 年在墨尔本成立时，它做的是外汇。据 36 氪的报道，成立之初先从外汇业务切入，2017 年才逐步发展到支付和收款，2019 年之后才走到对外输出金融系统建设能力和平台整合的阶段。
第三方研究机构 Sacra 的对早期发展有比较具体的描述：用便宜的澳中跨境支付做钩子，去拿中小企业的business账户；为了把网络跑起来，它和澳洲本地银行合作、借用对方的行间清算通道，把费率做到比传统 B2B 外汇公司低五成到八成，自己只加 0.2% 的点差。平台上的支付量从 2017 年的 500 万美元涨到 2020 年的 100 亿美元。
中国市场是这个阶段的根据地。2018 年 7 月的 B 轮 8000 万美元由腾讯和红杉中国领投；2019 年 4 月，联合创始人刘月婷对新华财经的口径是，以中国市场为基础，不断拓展欧盟、东南亚、北美等新市场。
往后每隔一两年，产品线就多一层。收单、发卡、本地实时支付进来了，嵌入式金融进来了，面向平台客户的 API 进来了；2020 年和会计软件 Xero 打通，2022 年在 Shopify 上线收单插件，同期接入 Woo；2023 年收购广州商物通、通过持牌主体在中国内地开展第三方支付业务，同年支出管理和收益类产品陆续推出；2025 年之后是账单、AI 财务、以及围绕代理支付的新东西。
每加一条产品线，就会有新的买家和买家决策人进来。
外汇的买家是老板本人；收款的买家是跨境卖家的财务或运营；嵌入式金融的买家是平台方的产品和技术负责人；支出管理的买家是企业里管预算和报销的人；账单和收益的买家是财务负责人。
这些人在同一家公司里可能互相不认识，关心的东西完全不同，看的内容、去的场合、做决定的方式也不一样。
所以这家公司面对的不是一次客群迁移，是持续不断的客群增生。这也能解释了它为什么按行业和场景切官网，而不按规模切：它的客户名单上，一人公司和上市公司同时存在，而且用的是同一套账户和 API。 规模切不出有意义的差别，行业和资金场景才能。
二、业务变复杂之后，营销开需要变得结构化
2023 年 2 月 16 日，Airwallex 发公告宣布两位高管加入全球领导团队，其中 Jon Stona 出任全球市场负责人，直接向创始人兼 CEO 汇报。
他此前在 Stripe 负责亚太市场，并担任 Stripe 在该地区的首任 Site Lead，更早在 Google 待了近十年，带过 Android、Google Play、Chrome、Google Pay 和 Google Ads 的区域营销。
按官方公告的转述，Jack Zhang 对这个职位的描述是：带来线索、做转化和获取新客户，并推动客户重复使用不同产品。这个时候，这个岗位关注的是获客和交叉销售，而不是品牌。
这跟当时的业务状态也是匹配的。产品线已经铺开，公司真正缺的是让同一个客户用上第二个、第三个产品，以及在新市场里建立可重复的获客能力。
据Stona的公开采访，他在回顾接手时的状态，说市场当时是一个尚未成型、分散的职能，有一些有才华的个人，但大多向销售团队汇报，缺结构、缺明确目标，整个组织严重偏向效果营销。他给自己的任务是两件事，一是驱动品牌，从知名度到熟悉度到考虑度；二是驱动生意，做可重复可预测的收入。而他强调自己要做的是设计一个结构，不是做几个战役。
产品营销是被忽略的第三条腿
他的核心主张是：B2B 营销的完整结构是产品营销、品牌、效果三者并立，而绝大多数团队在产品营销上投入不足。顺序是产品营销优先，然后才是品牌和效果。
用一句话概括这三者的关系：产品营销是根，品牌是放大器，效果是收割。把这个东西做成一张图：
进入任何市场，企业都要处理四个真相：
产品营销的作用，是帮人理解并抽象掉这四个真相各自的复杂性——这样当你进入新市场、或深耕现有市场时，你知道这四者的理想配置是什么样，从而据此定制营销。这又会反过来决定你的分发策略、信息传递等等。一切都从产品营销开始。"总部一套素材全球通用"和"各区域各做各的"都是错的，四个真相里只有品牌真相大白一个恒定，其余三个都在变。正确做法不是二选一，而是每进入一个新组合就重新配置一遍。作为市场领导者当然要品牌一致性，但不能限制到区域团队无法发挥、无法突破边界的程度。
他对“为什么产品营销总被跳过”给的诊断很实在：公司倾向于优先招那些对收入有可见影响的职能，比如效果营销，付费媒体每投一块钱能看到什么回报是相当直接的；而产品营销的归因没那么容易，你很难可靠地量化“出色的信息传递”或者“深刻的客户研究”到底值多少钱。缺的时候组织会受影响，有的时候又容易被当成理所当然。如果分层、核心信息和价值主张是错的，效果营销团队再好也没用。
复杂的产品需要结构化的产品营销做支撑
产品有十几条，行业有十一个，地区有几十个，客户从一人公司到上市公司都有。这几个维度一相乘，“我们对你是什么”这句话就有几百个版本。
Stona 给产品营销下的定义：把客户的声音带给产品，把产品的声音带给客户。团队的位置：坐在产品研发与商业化 GTM 动作的交叉点上——向产品端提供必要洞察，用于开发对目标受众真正有价值的差异化功能；向商业团队（销售、市场）提供帮助，让他们用能引起共鸣的方式阐述这种差异化，比如使用正确的行业术语。
他的产品营销团队实际在做的事，包括建立程式化的洞察收集方法和竞品基准分析、拥有并持续更新产品的核心信息与定位、加速商业团队的赋能、驱动重大产品发布，以及按垂直行业、人群角色、地理、客户分层和使用场景定制产品故事。
一个产品能拆出几十个故事。拿 Airwallex Spend（支出管理）举例：
对产品营销的考核要分阶段
产品营销最大的现实困难是它在建立期根本无法用 ROI 衡量。Stona 给的解法是分两段：
建立期用输出型 KPI 保护它。 考核的是产出物和流程建成度：核心定位与信息框架有没有产出、有没有被采用；竞品基准分析的机制有没有建起来；支撑了几次重大发布；按行业和角色定制的产品故事做出来多少组；销售赋能材料的使用率，也就是销售到底用没用。
体系成型后再切 ROI 型，每个人对自己负责的产品端到端地承担商业增长。如果是产品发布，看发布期的流量、注册、线索，以及发布后的激活率、功能使用率、付费转化；如果是更新定位，看产品页面的转化率变化，以及用了新定位的交易赢率和原来的对比。
建立期就要求证明 ROI，多数新职能活不过第一年，而产品营销恰恰是最难归因的那一个。
三、业务发展需要品牌跃迁
三条腿里，品牌是最后被加重的那一条，时间点在 2024 年之后。
彼时，主战场已经移到欧美的企业客户，而那里同台的是 Stripe 和 Adyen。对一个墨尔本出身、新加坡设总部的挑战者来说，被这批买家看成同一档次本身就是入场券，而这件事销售一个一个去谈不过来。创始人自己讲过：他有近十年几乎不发声、不谈增长，后来意识到隐形是有代价的。
随即开展的动作的密度很高。2024 年 2 月与 F1 迈凯伦车队合作，2025 年 7 月签阿森纳，2026 年 2 月拿下美国职业棒球大联盟旧金山巨人队的球衣补丁，本地还有澳式足球的埃森登和新西兰超级橄榄球的 Blues；2025 年 8 月在澳洲起盘的 Future of Finance 战役，创意由澳大利亚独立机构 Special 操刀、媒介由 Accenture Song 主导，六支影片全部用重型机械摧毁过时的金融工具；2026 年 4 月与阿森纳推出由斯派克·李执导并出演的《Who Are Ya》；一个月后发布首个全球品牌平台 Build the Future，户外投到伦敦、旧金山和纽约。
这部分本身值得单独写一篇，这里重点分享三个观点：
第一，品牌是放大器，它必须由产品真实性支撑。 每一个赞助对象同时是它的客户。迈凯伦原本对酒店和场地供应商的付款被限制在一个英国的单币种账户里，外汇费用高、转账慢、还有额外的电汇费，换成多币种账户和自有清算网络之后，合作第一年的结果是每月国际付款的处理时间缩短了半天。阿森纳和巨人队同样是官方财务软件合作伙伴，不是挂名。这一步把赞助从买曝光变成了最高规格的客户案例，而它成立的前提，恰恰是产品那条腿已经站住了。
第二，品牌投入要有自己的那张表。 他们在所有核心市场做半年一次的品牌调研，并且在管道口径上把赞助直接带来的商机和被影响的商机分开算。这里有一个常被误读的数字：公开引用的信任提升 58%、考虑度提升 70%，限定条件是“在能把 Airwallex 与迈凯伦关联起来的受访者中”。这是一个自选择子集，能建立关联的人本来就接触这个品牌更多。
第三，签约只占一成，之后怎么用占九成。 权益归自己，所以它能把每个比赛周末变成一场区域客户活动，把 paddock 权益变成客户招待。高规格的品牌营销以及体育营销，如何利用这些资源是重中之重。
四、全球一套叙事，区域各有各的打法
Stona在分享中指出：作为市场领导者当然要品牌一致性，但不能限制到区域团队无法发挥、无法突破边界的程度。这句话在中国市场上能看到最完整的样子。
2023 年以前，中国区的打法是典型的卖家生意：针对亚马逊卖家的成长计划、平台峰会、Shopify 插件、卖家社群、垂直媒体。验收标准是开户数和单位获客成本。
2023年之后，随着业务的发展和品牌升级的需求，中国区的打法也发生了变化。
2025 年 4 月的广交会，它第三次参展，同时在珠三角八个高铁站投了两百多块 LED 屏，现场做供采对接交流会，并与益普索联合发布《B2B 外贸企业出海白皮书》，调研了一百五十家中国 B2B 进出口企业的管理者。同年 10 月，它在上海中心大厦办了一场“未来金融峰会”，Jon Stona 和中国区市场负责人唐晓非一起公布中文品牌焕新方案，提出“构建全球金融未来”，同时发布三大 AI 策略和新产品账单。到会的有澳大利亚驻上海总领事、新加坡企业发展局的官员、经济学家，三个平行分论坛谈的是海外 B2B 营销、AI 规模化落地和女性领导力。之后还有在世界人工智能大会上首发的 AI 时代财务白皮书。这已经不是单纯针对卖家，是面向中大型出海企业财务和市场负责人的品牌活动。同时，下沉那一端也没放掉，雨果大会上仍然是战略合作伙伴，仍然在联合发布 DTC 出海指南。
其中，值得特别点出的是：
- 中国区承接了全球叙事，不是另起炉灶。 “构建全球金融未来”是全球主张的中文落地，品牌焕新方案由全球市场负责人和中国区负责人一起公布，这说明一致性是在叙事层面保证的，而不是在素材层面。
- 方向不同，因为买家不同。 欧美市场要解决的是“被并列提及”，所以砸体育和大战役；中国这边要解决的是“被当成懂出海、也懂合规的那一家”，所以做白皮书、做峰会、请官员和学者站台、强调持牌主体。同一个品牌，两个市场缺的东西不一样。
把全球那套搬到中国来，或者把中国这套当成落后要被升级掉的东西，都是误判。
五、能借鉴的和借鉴不了的
从 Airwallex 的案例中，对于快速扩张和多产品的企业来说，值得借鉴的：
- 营销的任务是业务给的，而且会变。 同一个岗位，2023 年拿到的口径是获客和交叉销售，两年后变成品牌和考虑度。不是负责人换了想法，是业务阶段变了。所以市场负责人上任第一件事，不是定打法，是把这一届的任务问清楚。
- 客户在哪儿，营销就长在哪儿。 做跨境卖家时长在平台插件、卖家社群和平台峰会里；做欧美企业客户时长在品牌平台、体育资产和产品营销里。两套都对，错的是把其中一套当成普遍真理。
- 多产品公司的营销任务会自动变重。 当九成以上的收入来自用了不止一个产品的客户，营销要处理的就不只是获客，还有跨产品的叙事和采纳，而后者恰恰是产品营销的活。
- 品牌投入在特定条件下是入场券，不是奢侈品。 条件很具体：你确实要在一个别人已经有名气的市场里被并列提及，而且那批人多到销售够不着。不满足这个条件照搬，就是纯烧钱。
但这里也需要提醒：这是一家在优势赛道快速成长的公司，融资密度很高，而且在筹备上市。这种背景下，很多的品牌动作是有其特殊性的。半年从 80 亿估值走到 110 亿，累计融资超过 18 亿美元，这种节奏支撑的品牌投入不是靠经营性现金流能复制的。
写在最后
到 2026 年 3 月，这家公司的年化收入是 13 亿美元同比增长 74%，年化交易额 2870 亿美元同比超过 120%，超过九成的收入来自使用一个以上产品的客户。最后这个数字，是这篇文章真正的落点。
一家公司从外面看是越做越大，从里面看是另一回事：产品线每多一条，就多一批不认识你的买家或买家决策人。
多产品、多行业、多地区的公司，最容易忽略的就是这一点。它以为自己在做规模化，其实是在用同一个品牌反复进入陌生市场，而每一次进入都是一次从零开始。这种时候真正的难题不是怎么变大，是怎么在一直变的过程中，把“我们对你是什么”这句话说清楚，而且说几百遍不走样。一次品牌战役解决不了这件事。能解决它的，只有一个每天都在重写这句话的职能。
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