WorldFirst：拓展Enterprise时需要被重新归类
N°036 · 出海1001 · Go Global Mind
摘要
万里汇2004年英国成立，初衷是为小企业和个人拉平外汇差距。2019年被蚂蚁收购后全球收缩、中国聚焦，以0.3%提现封顶、70+平台覆盖和开店服务，在中小卖家中做到头部。2025年11月发布企业解决方案，2026年称WorldFirst for Enterprise。往上走时，中国是归类问题：它被知道得太清楚——蚂蚁旗下、跨境收款、费率0.3%、给卖家用的，而大企业财务负责人的候选名单是银行和全球支付公司；全球则是知名度问题。在一个你已经赢下的市场里重新介绍自己，比在一个陌生市场里从零开始更难。 万里汇的产品已经在往上走了，接下来就是：要让那些最熟悉它的人，重新认识一次它。
在中国做跨境电商的人，大多知道WorldFirst（万里汇）。它是蚂蚁旗下的跨境收款工具，费率低，接的平台多，开户简单。这个印象很清楚，也很稳固。
2025 年 11 月，这家公司发布了面向大企业的解决方案。到 2026 年，它在蚂蚁国际的新闻稿里已经被称作 WorldFirst for Enterprise，同时网站上也挂出企业营销负责人的招聘信息。
一个在中小卖家里做到头部的品牌，第一次要去说服大企业。这篇来看看WorldFirst的营销演变。
一、起点：为小企业和个人拉平差距
万里汇的英文名是 WorldFirst，2004 年在英国成立。
联合创始人 Jonathan Quin 早年在花旗和苏格兰皇家银行工作，看到的是大企业在银行能拿到的定价、产品和服务，于是和合伙人 Nick Robinson 一起创业，目标是为小企业和个人拉平这个差距。
它做的是外汇和国际汇款。官网的发展史里写着，它较早就建立了企业和电商两个业务部门，后来又开了悉尼、香港、新加坡等海外办公室，再往后推出了多币种的全球收款账户。客户里有个人，也有企业，其中不乏 Virgin Money 这样的大公司。
但从创始人的初衷到公司的主体客群，它是一家服务个人与中小企业的外汇公司。
二、被收购之后：全球收缩，中国聚焦
2019 年 2 月，蚂蚁金服以约 7 亿美元收购了它。
被收购之前，它的日子并不轻松。据 TechCrunch 当时的报道，它面对 Amazon 以及 PingPong、连连、空中云汇等对手的竞争，增长已经持平甚至为负。被收购对它来说，既是出路，也是一次重新定位。
收购之后，两个市场的动作方向完全不同。
全球：先收缩
为了完成这笔收购，它在 2019 年 2 月关停了美国业务。许多依赖它做国际转账的亚马逊大卖家，是突然收到通知的。之后，它又停掉了个人客户。2021 年 2 月，它给所有个人客户发出终止服务的邮件，账户在同年 4 月关闭。
管理层也换了。原创始人转去蚂蚁集团负责欧洲战略，来自投行和国际支付领域的 Jeff Parker 在收购后不久出任 CEO，后来又离开。今天的 CEO 是石文宜，同时担任蚂蚁国际副总裁。
收购时蚂蚁的对外口径，是这次合并能帮助双方更好地服务小企业、推动普惠金融。此后几年它往亚洲和新兴市场走：2025 年通过与 2C2P 合作进入泰国，同年在伦敦的金融合作伙伴日上公布，上半年新兴市场交易量增长了 300%。
2024 年蚂蚁集团调整组织，万里汇被划入蚂蚁国际。
中国：再聚焦
在中国市场，主打：价格和平台覆盖。
2019 年 7 月，也就是收购完成五个月后，它推出新的费率机制，提现封顶 0.3%，当时行业的收款费率大约在 0.7% 到 1% 之间。36 氪的说法是，这一刀打响了跨境收款的价格战。之后同行相继降价。
它的另一个动作是平台覆盖，支持超过 70 个全球电商平台；再加上开店服务，2022 年它公布的数据是，中国中小跨境电商卖家通过它的开店服务去海外平台开店的申请量，同比增长了 720%。
今天打开它的中文官网，定价页的主标题还是“跨境收款费率”，第一句是新用户即享 0.3% 的超低费率，远低于行业 1% 的平均费率。
在中小卖家这一层，它赢在价格和触达上。 中小卖家的决策人就是老板自己，决策依据就是费率、到账速度和开户难度，这几件事都能靠产品和价格直接回答。
三、中小层赢下来的东西，正是往上走的负担
往上走的时候，这家公司在两个市场面对的，是两种不同的问题。
在中国，是归类问题
在中国，万里汇不是不被知道，而是被知道得太清楚了。
“蚂蚁旗下的跨境收款工具”“费率 0.3%”“给跨境电商卖家用的”，这些认知不是别人强加的，是它自己这些年一句一句传播出来的。它在中小层赢得越彻底，这个归类就越牢固。
这就是问题所在。一家大型出海企业的财务负责人，在考虑全球资金管理方案的时候，候选名单上往往是银行和几家全球支付公司。“收款工具”这个归类，把万里汇放在了另一张名单上。
中文官网定价页上有一句话值得单独看：大客户我们更有专属优惠，请联系客户经理。连对大客户的邀请，都是用价格说的。
这在中小层是对的，但到了大客户那里会变成负担。大企业选资金管理供应商，比的是资金到账的确定性、合规覆盖、汇率管理能力和出了问题谁负责，价格排在后面。一个长期用“最便宜”建立认知的品牌，大客户会下意识地把它归到“便宜但可能不够稳”的那一类。 费率营销在中小层建立的是价格锚，而大客户采购恰恰要避开价格锚。
在全球，是知名度问题
在中国以外，情况不一样。
在英国，它的底色是一家服务个人和中小企业的外汇公司，个人业务已经停了。在亚洲和新兴市场，它是蚂蚁国际旗下的中小企业全球账户。在这些市场的大企业眼里，它更多是不够有名，而不是被归错了类。
重新归类比新建知名度更难
不够有名，补的是曝光和证据，从零往上加。被归错了类，得先把原来那个认知拆掉，再建一个新的。
所以万里汇往上走，最难的战场恰恰是它最成功的那个市场。 在中国，它要说服的不是一群没听说过它的人，而是一群太熟悉它的人。
四、它已经做了什么：产品先行
这家公司并没有停在“想做大客户”。
2025 年 11 月，石文宜在蚂蚁国际于新加坡举办的全球远航大会上，发布了万里汇的企业解决方案。官方口径是把服务范围从中小企业扩展到有全球资金管理需求的大企业，首批重点是数字平台，包括电商、零工经济、SaaS 和在线旅游。
它的卖点列得很具体：通过多币种全球账户覆盖 200 多个市场，背后是 60 多张全球牌照；通过 World Card 发卡，向 100 多种货币批量付款；用蚂蚁国际的 Falcon AI 模型做流动性和汇率预测，号称准确率超过 90%；95% 的全球转账当日到账，25 个币种实时结算。这些都是公司自己的说法，没有第三方验证。
发布时它给了一个案例：一家领先的全球电商平台，用它为平台上的第三方卖家提供多币种钱包、自动化的身份与企业认证和资金管理，把卖家开户时间缩短到一天以内。
这个案例没有写出平台的名字。
到 2026 年 9 月，蚂蚁国际的新闻稿里把万里汇称作集团的旗舰全球账户品牌，同时服务企业和中小企业，其中面向大企业的那条线叫 WorldFirst for Enterprise。
放在品牌关系谱上看，它的选择很清楚。大企业线只是在原品牌后面加了一个描述词，这是品牌化之家的做法，没有另起新品牌。按前面《拓展新客群时，是否需要“新品牌”？》文中所述，这属于“证据在自己手里，留着原来的品牌”那一条路。它确实有证据可留：官方口径是服务过超过 150 万客户、持有 60 多张全球牌照，再加上多年积累的电商平台接入能力，这些都挂在这个名字上
特别值得注意的，这也是万里汇的独特优势：新闻稿永远写作“蚂蚁国际旗下的万里汇”。这是背书品牌的结构，蚂蚁国际站在后面提供可信度。
另一处变化值得注意：它的英文口径已经换了品类名。 企业方案新闻稿里的公司介绍，写的是通过全球企业账户提供跨境支付和资金管理服务，关键词是全球账户和资金管理。但中文官网首页还是典型的面向中小企业的叙事，强调“160+万出海企业的信赖之选”“企业客户”的选择、“卖家返现”的广告banner等。产品已经往上走了，中文的叙事还停在原地。
五、如果要做大客户，营销端该往哪里使劲？
下面重点讲中国市场，因为归类问题在这里最重。
中文叙事也要换品类名
英文已经换成了全球账户和资金管理，中文还停在收款。
换品类名，就是换买家。 收款是卖家老板关心的事，全球资金管理是大企业财务负责人关心的事。中文叙事不换，大企业的财务负责人在搜索和选型时，就不会把它放进自己的名单。
换比较维度，把价格锚拿掉
它在企业方案里列出的那些卖点，正好可以成为新的比较维度：牌照覆盖、当日到账的比例、资金预测的准确率、结算的时效。
大客户营销要递给买方的，不是一个更低的价格，是一把新的尺子。 让买方用“资金到账的确定性”和“合规覆盖”来比较供应商，而不是用费率。这样，它在中小层攒下的规模和牌照，就能在新的尺子上变成优势。
前提是这些数字要能被核实。今天它们还是公司自己的说法，往后需要第三方的评估或者客户的具名证言来托底。
把匿名案例变成具名证据
企业方案发布时唯一的案例，是一家没有写出名字的“领先全球电商平台”。
对大客户来说，一个不具名的案例几乎不构成证据。 大企业的采购委员会会问同一个问题：跟我一样的公司，有谁在用你。答不上一个名字，前面所有的功能介绍都会被打折扣。
这可能是出于客户保密，但营销端要做的事很明确：把第一批大客户变成可以公开的参考客户。这件事往往比做一场发布会难得多，也值钱得多。
把数据从“我们涨了多少”变成“行业在往哪走”
它现在对外公布的数据，大多是自己的增长，比如新兴市场交易量增长了 300%。
但它手里有中国跨境卖家最完整的一批资金流数据。如果把这批数据变成行业读数，讲的不再是“我们涨了多少”，而是“中国出海企业的资金正在往哪里流”，媒体、研究机构和政府都会引用，品牌就从“收款供应商”变成了“行业的解释者”。
这恰恰是大客户营销里最稀缺、也最难复制的一种资产，因为别人没有这批数据。
面向大客户层的营销动作
在《KA、腰部、SMB：客户分层如何决定营销打法》一文中有分析过面向不同体量客群的营销打法，包括给采购委员会看的内容、给销售用的弹药、小而精的闭门活动等，在这里都可以应用。
六、集团背书：借得到的，和借不到的
万里汇跟前面几个案例都不一样的地方，是它不是一家独立的公司，而是一个大集团里的业务品牌。
集团背书能给到的
集团能给的，首先是可信度。牌照、风控、合规、资本实力，这些在大企业采购里分量很重，而“蚂蚁国际旗下”这几个字，本身就在回答“这家公司靠不靠得住”。企业方案里用到的 Falcon AI 模型，也来自集团。
还有一个值得考虑的方向，这是我的推断：在中小卖家那一层，是万里汇自己在驱动选择；到了大企业那一层，也许应该把蚂蚁国际往前推。 用品牌关系谱的语言说，就是在大客户这一层，让蚂蚁国际从背书者往共同驱动者的位置挪一步。因为对大企业来说，集团的分量可能比子品牌更能回答“你行不行”。
集团背书也会带来一定局限
但集团资源有一个结构性的限制：权益归属。
2024 年 9 月，蚂蚁国际与热刺签下三年战略合作，蚂蚁国际连同 Alipay+、Antom 和万里汇，成为球队独家的官方全球支付与数字钱包合作伙伴。但看具体分工：训练服袖标给了 Alipay+，球场和电商的支付体验由 Alipay+ 和 Antom 来做，球迷活动通过支付宝等应用在亚太展开。万里汇在名单上，权益归属应该是集团的而非旗下品牌的。这里通常会面临大公司病（组织内部的资源协调与部门配合）
这不是谁做得不好，是结构决定的。集团层面的大型品牌投入，主角是集团和面向消费者的品牌；跟万里汇本身的营销需求有偏差。
所以借得到的是信任，借不到的是动作。信任可以从集团那里借，但证据只能自己攒。 具名的大客户、第三方的评估、属于自己的行业读数，这些都没法从集团那里分到。
写在最后
把这家公司的二十多年放在一起看，它的每一次成功都在同一个方向上：为个人和小企业拉平差距，用价格和触达赢下中小卖家。这套打法让它在中国跨境卖家里做到了头部。
也正是这一点，让它往上走的第一步会更有挑战。在一个你已经赢下的市场里重新介绍自己，比在一个陌生市场里从零开始更难。 陌生市场里的人对你一无所知，你说什么他们就先听什么；熟悉你的人脑子里已经有一个答案，你要先让他们相信这个答案过时了。
万里汇的产品已经在往上走了，接下来就是：要让那些最熟悉它的人，重新认识一次它。
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